Blog WF archivos | Woman Forward https://womanforward.org/category/blog-es/ Woman Forward es una fundación que impulsa el liderazgo femenino y la igualdad de género en el ámbito empresarial y social. Mon, 30 Jun 2025 16:10:35 +0000 es hourly 1 https://wordpress.org/?v=6.9.4 https://womanforward.org/wp-content/uploads/2025/07/cropped-FAVICON-Woman-FOrwadr-32x32.jpg Blog WF archivos | Woman Forward https://womanforward.org/category/blog-es/ 32 32 La Fundación Woman Forward presenta el III Ranking de Igualdad, subrayando que transformar la cultura empresarial es urgente si no queremos perder el liderazgo femenino https://womanforward.org/la-fundacion-woman-forward-presenta-el-iii-ranking-de-igualdad-subrayando-que-transformar-la-cultura-empresarial-es-urgente-si-no-queremos-perder-el-liderazgo-femenino/ Fri, 27 Jun 2025 11:55:48 +0000 https://womanforward.org/?p=41073 La Fundación Woman Forward ha presentado hoy, en un acto celebrado en la Fundación Botín, los resultados del III Ranking de Empresas por la Igualdad, una iniciativa que tiene como objetivo destacar y poner en valor el esfuerzo de las empresas que apuestan por una gestión estratégica basada en la igualdad de oportunidades. El ranking […]

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La Fundación Woman Forward presenta el III Ranking de Igualdad, subrayando que transformar la cultura empresarial es urgente si no queremos perder el liderazgo femenino

  • La Fundación Woman Forward ha presentado hoy, en un acto celebrado en la Fundación Botín, los resultados del III Ranking de Empresas por la Igualdad, una iniciativa que tiene como objetivo destacar y poner en valor el esfuerzo de las empresas que apuestan por una gestión estratégica basada en la igualdad de oportunidades.

  • El ranking se ha elaborado a partir de los datos del “Índice Empresarial de Igualdad y Competitividad”, una herramienta que permite a las organizaciones evaluar su compromiso con la igualdad, detectar áreas de mejora y avanzar hacia modelos de gestión más sostenibles e inclusivos.

  • El 57% de las mujeres trabajadoras tiene baja energía laboral. La Fundación propone un modelo medible para convertir la igualdad en ventaja competitiva real, ofreciendo la posibilidad de medir el retorno de la inversión, para convencer a las empresas sobre su rentabilidad.

  • Empresas de diferentes tamaños lideran el III Ranking: Bayer, DLA Piper, Aussa, Aiblu y Serunion

Madrid, 27 de junio de 2025. La Fundación Woman Forward ha presentado la tercera edición de su Ranking de Empresas por la Igualdad, alertando sobre un fenómeno imparable: el abandono masivo de mujeres en puestos de responsabilidad.

Según datos recogidos por la Fundación a partir de fuentes como la CNMV, REGCON, o consultoras internacionales como McKinsey, Gallup o Grant Thornton y de sus propias investigaciones, el contexto español refleja una preocupante involución:

  • El 31 % de las empresas obligadas aún no ha registrado su Plan de Igualdad.
  • Diez empresas cotizadas no cuentan con ninguna mujer en sus comités de dirección.
  • La proporción de mujeres CEO ha caído del 28,4 % en 2022 al 19,7 % en 2023, con apenas una recuperación del 1,4 % en 2024.
  • Solo el 22,6 % de los cargos en los comités de dirección del Ibex 35 están ocupados por mujeres.
  • Dos tercios de los hombres siguen percibiendo a las mujeres de forma diferente —y más negativa— en entornos profesionales.

A nivel global, “La gran ruptura no es una metáfora, es una fuga de talento sin precedentes. El informe Gallup 2025 sobre el compromiso laboral y la energía indica que el 57% de las mujeres, a nivel mundial presentan bajos niveles de energía laboral, el peor dato en una década. Y se explica por una causa clara: las organizaciones no están cambiando lo suficiente ni lo suficientemente rápido”, afirma Mirian Izquierdo. Presidenta de la Fundación Woman Forward.

Investigaciones de la Fundación sobre la que basan las herramientas que proponen para remediar este problema, revelan que 2 de cada 3 hombres directivos perciben a las mujeres como menos válidas en puestos de decisión. Esta percepción sesgada se traduce en barreras estructurales, falta de reconocimiento, microagresiones y estrés crónico, lo que alimenta un modelo de compromiso femenino desequilibrado. Cuando las mujeres no perciben que puedan generar cambios reales, abandonan. Pero si perciben impacto, compromiso y apoyo real, la permanencia y el liderazgo se disparan.

La clave no está solo en sumar políticas afirmativas, sino en eliminar las barreras estructurales que impiden el avance real. Según la investigación de la propia Izquierdo, redes homosociales, sesgos inconscientes o la falta de flexibilidad penalizan sistemáticamente el acceso de mujeres al poder. Muchas de estas barreras se perpetúan porque los hombres las perciben como ajenas o injustas. Por eso, la transformación cultural no puede quedarse en declaraciones: requiere liderazgo comprometido, objetivos medibles, tecnología que mida el progreso y una cultura compartida que entienda la igualdad como una ventaja competitiva común, no como una cesión.

Es ahí donde se produce el verdadero cambio: cuando toda la organización se alinea con un modelo justo, sostenible y rentable.

El Ranking está abierto a empresas de todos los tamaños y sectores. A través de su sistema de certificación y diagnóstico, la Fundación ofrece un marco riguroso para evaluar, transformar y medir el progreso en igualdad, así como la posibilidad de medir el ROI de la inversión en igualdad, a través de la certificación en Igualdad y Competitividad. “La igualdad inteligente —basada en datos, tecnología y cultura— no es solo una cuestión ética. Es la clave de la competitividad sostenible”, concluye Izquierdo.

Durante la ceremonia, conducida por Cristina Ruiz, Redactora del Suplemento «Dinero&Negocios» de La Razón, se destacaron los avances y desafíos en la igualdad de género dentro de las empresas.

El evento fue inaugurado por Javier García Cañete. Director Observatorio de Tendencias de la Fundación Botín y Antón Costas. Presidente del Consejo Económico y Social de España, quien subrayó:
“Estoy convencido de que cuanto mayor es la diversidad en las empresas y organizaciones, mejores son los resultados y la equidad social. Además, la falta de diversidad es un verdadero despilfarro de talento. Para avanzar en este objetivo, hay que medir y difundir, porque lo que no se mide empeora siempre. Por esto, quiero felicitar a la Fundación Woman Forward por la elaboración del III Ranking de Empresas por la Igualdad: un instrumento valioso para premiar, dar ejemplo y persuadir”.

Carme Artigas. Copresidenta del Órgano Consultivo de la ONU sobre IA, profundizó en la metodología del ranking, proporcionando transparencia y rigurosidad al proceso de evaluación.
Una mesa redonda titulada, “Cómo impacta la igualdad en la competitividad de las empresas y buenas prácticas para alinear estratégicamente a la plantilla”, moderada por Beatriz Pacho Velázquez. Subdirectora de Igualdad, Diversidad, Equidad, Inclusión y Sostenibilidad. Dirección de Desarrollo corporativo y Servicio público de RTVE, reunió a líderes como:

Una mesa redonda titulada, “Cómo impacta la igualdad en la competitividad de las empresas y buenas prácticas para alinear estratégicamente a la plantilla”, moderada por Beatriz Pacho Velázquez. Subdirectora de Igualdad, Diversidad, Equidad, Inclusión y Sostenibilidad. Dirección de Desarrollo corporativo y Servicio público de RTVE, reunió a líderes como:

  • Tamara Ayala Moral. Directora de Diversidad, Equidad e Inclusión de Atos: “Velar por un entorno en el que todas las personas se sientan valoradas, escuchadas e incluidas. Este desafío va más allá de los ciclos políticos o las tendencias actuales. Se trata de crear estrategias sostenibles impulsadas por valores que reflejen el propósito de Atos. Nuestro trabajo puede celebrar nuestra humanidad compartida y centrarse en la colaboración, en el progreso, y cuando se hace bien, genera organizaciones más fuertes y cohesivas.”

  • Nina Tercero Coca. Directora de RRHH de Sando: “El compromiso de la alta dirección debe pasar del papel a la realidad. Es fundamental comunicar a los equipos directivos los beneficios concretos de impulsar políticas de igualdad y darles visibilidad. El cambio real comienza cuando la dirección entiende que la reputación empresarial está íntimamente ligada a su compromiso con la igualdad.”

  • Berta Sáez Gutiérrez. Directora Gerente del Hospital San Juan de Dios de Zaragoza: “Hoy la sociedad debe ser consciente de que existe talento femenino, de que existen liderazgos femeninos innovadores y transformadores, y que esa capacidad de generar cambio es precisamente uno de los rasgos diferenciadores del talento de las mujeres.”

El evento concluyó con unas palabras de María Guijarro Ceballos, Secretaria de Estado de Igualdad y para la Erradicación de la Violencia contra las Mujeres, quien felicitó a los galardonados y a la Fundación Woman Forward por liderar un cambio necesario.

Guijarro subrayó que “no estamos en un momento sencillo. Hoy más que nunca, la igualdad entre mujeres y hombres requiere un posicionamiento firme y permanente. Lo comprobamos cada día: incluso se pone en duda la visibilización de los abusos y la violencia que sufrimos las mujeres. Por eso, la celebración de hoy tiene un significado especial”.

La Secretaria de Estado destacó que este tipo de reconocimientos no solo visibilizan el compromiso empresarial con la igualdad, sino que también “aceleran los procesos de transformación hacia una sociedad más justa”. Y concluyó con un mensaje claro:

“Estoy convencida de que, con vuestro impulso, seguiremos avanzando hacia una sociedad donde las mujeres —esa mitad de la población— ocupemos también la mitad del poder económico, político y social. Sin complejos. Sin síndromes de impostora.”

Asimismo, se reconoció a las empresas ganadoras del ranking en las categorías bronce, plata y oro, según tamaño y estructura (con o sin consejo):

CATEGORÍA BRONCE

CATEGORÍA PLATA

  • Empresa mediana sin consejo: Munich Re. El premio fue entregado a Tim Jehnichen. General Manager de Munich RE por Fran Ares Torres. CEO de Glocally Group y miembro del Consejo Asesor de la Fundación Woman Forward.

  • Empresa mediana con consejo: Mundiplan. El premio fue entregado a Jacob Fernandez Blasco. CEO de Mundiplan por Jorge Medina Aznar. Presidente No-Ejecutivo Bankinter Gestión de Activos y Patrono de la Fundación Woman Forward.

  • Gran empresa sin consejo: Atos. El premio fue entregado a Tamara Ayala Moral. Directora de Diversidad, Equidad e Inclusión de Atos España por Eloy Àlvarez Pelegry. Académico de la Real Academia de Ingeniería y presidente en funciones de Euro-CASE, patrono de la Fundación Woman Forward.

  • Gran empresa con consejo: Inizio Engage. El premio fue entregado a Bea Makowka. Directora de People and Culture de Inizio Engage por Mario de Gaviria. CEO de Group IGE y patrono de la Fundación Woman Forward.

CATEGORÍA ORO

También se entregaron premios especiales de mejora a aquellas compañías que han demostrado mayor avance en igualdad desde la edición anterior, reconociendo sus esfuerzos y avances significativos en la creación de un ambiente laboral más equitativo.

  • Categoría bronce: SANDO. El premio fue entregado a Nina Tercero Coca. Dirección de RRHH de Sando por Pilar Menor. Senior Partner. Global Co-Head Employment de DLA Piper.

  • Categoría oro: QUERQUS, embalajes sostenibles. El premio fue entregado a Carmen Urbano Gómez. Directora General de Querqus por Juan Prieto. CEO de Corporance Asesores de Voto y miembro del Consejo Asesor de la Fundación Woman Forward.

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]]> Medir el retorno de la igualdad de oportunidades: un imperativo estratégico y financiero https://womanforward.org/medir-el-retorno-de-la-igualdad-de-oportunidades-un-imperativo-estrategico-y-financiero/ Mon, 28 Apr 2025 08:23:56 +0000 https://womanforward.org/?p=40458 En un momento histórico en el que la lucha por el talento se ha convertido en la principal batalla competitiva de las organizaciones, la igualdad de oportunidades ya no puede considerarse un mero compromiso ético o reputacional. Se ha transformado en un eje estratégico, con implicaciones directas en la productividad, la innovación, la fidelización del […]

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Medir el retorno de la igualdad de oportunidades: un imperativo estratégico y financiero

En un momento histórico en el que la lucha por el talento se ha convertido en la principal batalla competitiva de las organizaciones, la igualdad de oportunidades ya no puede considerarse un mero compromiso ético o reputacional. Se ha transformado en un eje estratégico, con implicaciones directas en la productividad, la innovación, la fidelización del cliente, la reputación de marca y, sobre todo, en la sostenibilidad financiera.

Para consolidar su papel como motor de crecimiento, las empresas deben ser capaces de medir con precisión el retorno de la inversión (ROI) de sus políticas en igualdad de oportunidades. Como en cualquier otra inversión crítica, lo que no se mide no se puede gestionar ni mejorar. Y, en un contexto donde los inversores exigen resultados verificables, los reguladores reclaman transparencia y los empleados demandan coherencia, la medición objetiva del impacto de estas políticas se convierte en una prioridad ineludible.

La medición comienza con la definición de objetivos estratégicos concretos. Estos deben ser específicos, medibles, alcanzables, relevantes y con un horizonte temporal definido (criterio SMART). Por ejemplo: incrementar la presencia de mujeres en posiciones de alta dirección, reducir la brecha salarial entre colectivos, aumentar la retención del talento diverso o mejorar la percepción de inclusión en el entorno laboral.

Una vez establecidos los objetivos, el análisis debe estructurarse en torno a múltiples dimensiones que permitan una evaluación global y rigurosa. Estas incluyen la composición de la plantilla, las políticas internas, la cultura organizacional, los procesos de toma de decisiones, los sistemas de promoción y evaluación, y la percepción de los empleados.

Entre los indicadores cuantitativos que se utilizan en la medición destacan:

  • Representación de colectivos diversos, como género, edad, nacionalidad, discapacidad, orientación sexual o nivel socioeconómico, en diferentes niveles jerárquicos.
  • Tasas de contratación, promoción y rotación de personas pertenecientes a grupos subrepresentados.
  • Equidad retributiva, medida mediante análisis de brechas salariales ajustadas por categoría profesional y nivel de responsabilidad.
  • Utilización de políticas de conciliación y flexibilidad, incluyendo permisos de maternidad/paternidad, teletrabajo o jornada adaptada.
  • Comparativas sectoriales o históricas, que permiten establecer estándares y metas alcanzables en el tiempo.

Por su parte, los indicadores cualitativos proporcionan una visión más profunda de la experiencia real de los empleados:

  • Percepción del compromiso de la dirección con la igualdad y la inclusión.
  • Existencia de sesgos inconscientes en procesos de selección, evaluación y promoción.
  • Sentimiento de pertenencia y seguridad psicológica en el entorno laboral.
  • Grado de conocimiento de los derechos y políticas internas, así como la confianza en los canales de denuncia o mejora.
  • Participación activa en encuestas, focus groups o redes internas que den voz a la diversidad.

Ambas dimensiones —cuantitativa y cualitativa— son complementarias y deben integrarse para ofrecer una imagen precisa del impacto real de las políticas de igualdad. La clave está en su sistematización, trazabilidad y comparabilidad, permitiendo tanto la gestión interna como la comunicación externa a stakeholders.

Hoy en día, existen plataformas especializadas que permiten recopilar, procesar y analizar esta información de manera estructurada. Estas herramientas facilitan la recogida de datos mediante cuestionarios estandarizados y permiten generar informes de diagnóstico que identifican puntos fuertes, debilidades y áreas de mejora. Una de estas soluciones es la plataforma Diversequity, desarrollada por la Fundación Woman Forward, que permite evaluar y certificar el nivel de igualdad de oportunidades en las organizaciones a partir de un modelo de indicadores objetivos, comparables y alineados con estándares internacionales.

A diferencia de soluciones que requieren integraciones complejas con sistemas internos, esta plataforma se basa en un modelo de autoevaluación accesible, a través de una batería de preguntas cumplimentadas por la organización y, opcionalmente, por una muestra de su plantilla. Los resultados permiten no solo establecer el grado de madurez de la organización, sino también calcular la tasa de retorno de la inversión en igualdad, vinculando los avances con resultados de negocio, como el incremento de la productividad, la reducción de la rotación o la mejora del clima organizacional.

Por ejemplo, se ha observado que una mayor representación de mujeres en comités de innovación se asocia con un aumento del número de patentes registradas. O que una percepción elevada de inclusión conlleva una disminución de la rotación voluntaria, lo cual reduce significativamente los costes asociados a reclutamiento, formación y pérdida de know-how.

Asimismo, la medición periódica permite establecer líneas base, hacer seguimiento de los avances, adaptar las estrategias y priorizar las acciones con mayor retorno. Este enfoque transforma la igualdad de oportunidades en un proceso de mejora continua, basado en datos y orientado a resultados.

Para los analistas financieros e inversores institucionales, contar con esta información se ha vuelto indispensable. El componente “S” de los criterios ESG (ambientales, sociales y de gobernanza) adquiere cada vez más peso en las decisiones de inversión, especialmente en sectores intensivos en talento. Las empresas que pueden demostrar avances sostenibles en igualdad de oportunidades, con métricas claras y certificables, se posicionan mejor en los índices de sostenibilidad, acceden a financiación con mejores condiciones y refuerzan su reputación en el mercado.

En definitiva, medir el retorno de las políticas de igualdad de oportunidades no es una moda, ni un simple ejercicio de cumplimiento normativo. Es una herramienta estratégica para alinear la gestión del talento con los objetivos del negocio, para anticiparse a los riesgos sociales y reputacionales, y para competir en un entorno donde la diversidad, la inclusión y la equidad son sinónimo de rentabilidad a largo plazo.

Contar con metodologías rigurosas, como la desarrollada por la Fundación Woman Forward, facilita este proceso y permite transformar las declaraciones en resultados medibles. Porque, como demuestra la evidencia, la igualdad de oportunidades no es un coste: es una de las inversiones más inteligentes que puede hacer una organización para asegurar su éxito futuro.

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]]> Desmontando el mito de la meritocracia: Por qué la Igualdad de Oportunidades no ocurre de forma natural y eliminar las políticas de diversidad es un error estratégico https://womanforward.org/desmontando-el-mito-de-la-meritocracia-por-que-la-igualdad-de-oportunidades-no-ocurre-de-forma-natural-y-eliminar-las-politicas-de-diversidad-es-un-error-estrategico/ Thu, 24 Apr 2025 15:14:35 +0000 https://womanforward.org/?p=40405 Hace unos días Accenture anunciaba, como otras compañías en el mercado americano han hecho recientemente, la eliminación de sus objetivos globales de diversidad e inclusión, establecidos en 2017. Lo hacía tras evaluar el cambiante panorama político en Estados Unidos y la necesidad de cumplir con las recientes órdenes ejecutivas del presidente Donald Trump. En un […]

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Desmontando el mito de la meritocracia: Por qué la Igualdad de Oportunidades no ocurre de forma natural y eliminar las políticas de diversidad es un error estratégico

Hace unos días Accenture anunciaba, como otras compañías en el mercado americano han hecho recientemente, la eliminación de sus objetivos globales de diversidad e inclusión, establecidos en 2017. Lo hacía tras evaluar el cambiante panorama político en Estados Unidos y la necesidad de cumplir con las recientes órdenes ejecutivas del presidente Donald Trump. En un memorando interno, la CEO de Accenture Julie Sweet afirmó:

«Somos y siempre hemos sido una meritocracia», reflejando la promesa de Trump de reemplazar las políticas de DEI por una sociedad basada en el mérito.

La cuestión fundamental es que los objetivos de diversidad no se necesitarían, ni harían falta medida alguna de las mala llamadas medidas de afirmación positiva, si se consiguiera remover las barreras estructurales de las organizaciones, que impiden que las mujeres pueden llegar a los puestos de decisión en las organizaciones en condiciones únicamente de meritocracia, como la realidad lo demuestra en sectores en las que las mujeres llevan varias décadas accediendo en igual número que los hombres como el legal.

Para la gran mayoría de las empresas, las barreras estructurales inherentes a la construcción corporativa hechas en su día por hombres a su medida, tales como la forma de reclutamiento, la comunicación en silos, la ausencia de feedback negativo a mujeres, la poca flexibilidad, estilos de liderazgos basados en la jerarquía, entre otros, existe la doble opción de abatir esas barreras estructurales a través de una restructuración cultural profunda, o la necesidad de medir y adoptar medidas paliativas, las mal llamadas medidas de afirmación positiva, si quieren disfrutar de las ventajas que la diversidad aporta a las organizaciones.

Existe un error fundamental al interpretar la naturaleza de dichas medidas de acción positiva como un mecanismo contrario a la meritocracia. Asumir que las mujeres necesitan ayuda para alcanzar posiciones de liderazgo, ignora por completo la realidad y la propia definición de las cuotas. El concepto de cuotas no implica seleccionar talento inferior por cuestión de género, sino ampliar la búsqueda de talento en espacios donde tradicionalmente no se ha buscado, asegurando que se selecciona en igualdad de condiciones. La idea de que estas medidas buscan favorecer a mujeres sin mérito es tan errónea como recurrente. Tanto la Directiva Europea como la Ley Española de Paridad lo establecen con claridad: en igualdad de condiciones, se seleccionará al género menos representado. Las cuotas no son un privilegio, sino una herramienta para corregir desigualdades estructurales y garantizar que la selección de talento se base en el mérito real y no en sesgos históricos.

Décadas de estudios académicos y la realidad, han demostrado que la menor representación de ciertos colectivos en posiciones directivas, no se debe a la falta de mérito de las mujeres, -entre otras cosas, porque el talento está repartido de forma similar entre ambos sexos- y que por ello, haya falta utilizar cuotas para que las mujeres lleguen a los puestos de decisión, sino a la existencia de dichas barreras corporativas, que dificultan su progreso en los procesos de selección, contratación y promoción interna.

Así hace décadas que el Journal of Experimental Social Psychology demostró que cuando las personas son conscientes de sus propios prejuicios de género, es más probable que tomen decisiones más justas y equitativas en el ámbito laboral.

O el meta-análisis realizado por la investigadora Alice Eagly et al. (2003) que concluye que las mujeres muestran más comportamientos efectivos de liderazgo transformacional que los hombres, lo que contradice la idea de que las mujeres son menos capaces de liderar.

Y otras diversas Investigaciones similares, que revelan que los sesgos inconscientes de género influyen en las decisiones de contratación, las oportunidades de ascenso y las evaluaciones del rendimiento, perjudicando injustamente a las mujeres.

El Foro Económico Mundial también contempla como la resistencia a promocionar a mujeres a posiciones directivas es común en todas las industrias. Incluso en sectores con más del 60% de mujeres en niveles de entrada, la proporción disminuye significativamente en los niveles superiores, evidenciando una pirámide que se estrecha a medida que se asciende en la jerarquía corporativa, como se puede observar en sectores como el jurídico en el que las mujeres, llevan décadas en igualdad en número en el ingreso a los despachos de abogados de todo el mundo, pero un escaso porcentaje menor de un 20% llega a socias, 50 años después.

Estos ejemplos demuestran que la menor representación de mujeres en posiciones directivas no se debe a una falta de mérito, sino a barreras sistémicas, estructurales en las organizaciones y sesgos inconscientes que deben ser abordados activamente, subrayando que la meritocracia por sí sola no es suficiente para garantizar la equidad en el lugar de trabajo.

Sin intervenciones proactivas que aborden y mitiguen los sesgos inherentes, perpetuaremos estructuras que favorecen a las mayorías tradicionales; se perderá la oportunidad de aprovechar verdaderamente el mejor talento disponible; prolongaremos el pensamiento grupal en los puestos de toma de decisión y privaremos a las empresas de la riqueza de poder analizar las decisiones de una forma más rica y diversa, así como de poder tomar decisiones informadas que creen mayor valor para la compañía.

En mi último libro «Getting Women to the Top: Gender Bias Challenges», profundizo en estas barreras y ofrezco estrategias para superarlas, enfatizando la importancia de reconocer y abordar los sesgos de género para construir un entorno corporativo más inclusivo y equitativo.

Es crucial que las empresas, especialmente en momentos de cambio normativo, tomen decisiones basadas en realidades demostradas y no en conceptos desfasados o insuficientes. La verdadera meritocracia solo puede lograrse cuando se eliminan las barreras sistémicas que impiden que todos los individuos, independientemente de su género u origen, alcancen su máximo potencial.

No se consigue desmantelar un monopolio simplemente declarando la libre competencia; es necesario implementar medidas que garanticen su efectividad en el tiempo. En el ámbito laboral, los procesos de selección y promoción en los puestos de decisión han operado bajo un sistema monopolístico que favorece un perfil homogéneo. Si las organizaciones no impulsan transformaciones culturales profundas en la manera de ejercer el poder, reclutar, promover y tomar decisiones, la igualdad de oportunidades seguirá siendo una ilusión. Solo mediante mediciones concretas y normas de acción positiva, como las cuotas, se podrá asegurar que las mujeres accedan en igualdad de condiciones a posiciones de liderazgo. De lo contrario, las predicciones del Foro Económico Mundial se cumplirán, y la igualdad en las organizaciones seguirá siendo una meta inalcanzable durante más de un siglo.

Porque ya lo decía Michael Sandel: «La meritocracia es un mito cuando las reglas del juego no son las mismas para todos.» –

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]]> ¿Continuarán en 2025 los avances internacionales en igualdad de género en los puestos de decisión? https://womanforward.org/continuaran-en-2025-los-avances-internacionales-en-igualdad-de-genero-en-los-puestos-de-decision/ Fri, 04 Apr 2025 14:38:08 +0000 https://womanforward.org/?p=40395 La representación de las mujeres en los consejos de administración a nivel internacional está avanzando, aunque los progresos son aún mucho más lentos de lo deseado. Este fenómeno, resultado de transformaciones culturales dentro de las organizaciones, la creciente valorización de la diversidad y el impacto de legislaciones que impulsan cuotas de género, también ha sido […]

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¿Continuarán en 2025 los avances internacionales en igualdad de género en los puestos de decisión?

La representación de las mujeres en los consejos de administración a nivel internacional está avanzando, aunque los progresos son aún mucho más lentos de lo deseado. Este fenómeno, resultado de transformaciones culturales dentro de las organizaciones, la creciente valorización de la diversidad y el impacto de legislaciones que impulsan cuotas de género, también ha sido potenciado por la presión sostenida de la comunidad inversora institucional. Sin embargo, los resultados actuales se encuentran por debajo de las expectativas iniciales proyectadas para 2024.

En Estados Unidos, el último informe sobre las empresas del índice Russell 3000 revela que las mujeres ocupan el 30,2% de los asientos en los consejos de administración, un avance de apenas 0,2 puntos porcentuales respecto al trimestre anterior. Además, el 30,9% de los nuevos asientos fueron asignados a mujeres, una cifra apenas superior al primer trimestre del año pero significativamente inferior a los niveles observados desde 2017. De preocupación es que el 41% de las empresas en este índice tienen dos o menos mujeres en sus consejos, y que las mujeres de color representan solo el 8% de las posiciones, una proporción que no ha cambiado en los últimos trimestres. A este ritmo, alcanzar la paridad de género y una representación del 20% para mujeres de color podría tardar hasta 2045.

En Alemania, aunque los avances también son lentos, existen ejemplos significativos de cambio. Según la organización “Frauen in die Aufsichtsräte” @(FIDAR), el porcentaje de mujeres en los consejos de las empresas DAX ha alcanzado un máximo histórico del 25,7%, frente al 23,5% registrado en enero. Además, el porcentaje de mujeres en los consejos de supervisión alcanzó el 39,7%. Empresas como Evonik están liderando la transformación cultural y promoviendo a más mujeres hacia puestos de alta dirección. Destaca también que por primera vez hay tres mujeres liderando grandes corporaciones: @Belén Garijo (Merck), @Bettina Orlopp (Commerzbank) y @Karin Radström (Daimler Truck).

No obstante, a pesar de estos avances, persisten desafíos importantes. Los estudios muestran que, incluso dentro de los esfuerzos por mejorar la diversidad de género, para crear valor en las empresas es fundamental garantizar que:

  1. Los procesos de reclutamiento sean profesionales y transparentes.
  2. La base de talento femenino sea diversa en términos de educación y formación.
  3. Las mujeres aporten conocimientos variados y ocupen roles diversos dentro de los consejos.

En España, el panorama presenta luces y sombras. Aunque existen mujeres altamente preparadas en puestos de decisión, muchas organizaciones aún no reconocen plenamente el valor estratégico de la diversidad. El post de LinkedIn del CEO de Audax renovables, @javier , , que recibió un amplio respaldo por parte de hombres directivos, evidenció esta falta de visión respecto al talento femenino disponible. La ausencia de transformaciones culturales capaces de retener dicho talento también está llevando a que más mujeres renuncien a sus responsabilidades. En consecuencia, el porcentaje de mujeres CEO en España no solo no ha crecido, sino que ha retrocedido, pasando del 28% en 2022 al 19% en 2023.

Es esencial que las organizaciones comprendan que un liderazgo diverso no solo genera valor sino que también mejora la resiliencia y sostenibilidad de la organización frente a la incertidumbre geopolítica y regulatoria. Brindemos porque el 2025 traiga un avance sustancial en la representación femenina y que el talento diverso encuentre el lugar que merece en el mundo corporativo tanto español como a nivel global.

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]]> La Distancia a la Equalización: Un Enfoque Económico para Explicar la Brecha de Género en el Poder Económico https://womanforward.org/la-distancia-a-la-equalizacion-un-enfoque-economico-para-explicar-la-brecha-de-genero-en-el-poder-economico/ Mon, 03 Mar 2025 14:30:53 +0000 https://womanforward.org/?p=40388 El concepto de igualdad en el ámbito de género presenta ciertas limitaciones cuando se trata de definir el objetivo real a alcanzar: que las mujeres ocupen, después de más de 20 siglos, el lugar que les corresponde en la toma de decisiones económicas, en función de su representación en la sociedad, su experiencia y su […]

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La Distancia a la Equalización: Un Enfoque Económico para Explicar la Brecha de Género en el Poder Económico

El concepto de igualdad en el ámbito de género presenta ciertas limitaciones cuando se trata de definir el objetivo real a alcanzar: que las mujeres ocupen, después de más de 20 siglos, el lugar que les corresponde en la toma de decisiones económicas, en función de su representación en la sociedad, su experiencia y su formación. En este sentido, el término «diversidad de género» tampoco captura de manera precisa el problema estructural subyacente.

Para abordar este desafío desde una perspectiva más neutra y con una base económica sólida, podemos recurrir a la teoría de la equalización, desarrollado por Paul Samuelson.

El concepto de distancia a la equalización proporciona un marco económico sólido para analizar la brecha de género en la toma de decisiones económicas. Al centrar el debate en la estructura del mercado laboral y las diferencias sistémicas en el desarrollo profesional, esta perspectiva permite entender la persistencia de la desigualdad no como una cuestión aislada o cultural, sino como un fenómeno económico medible y corregible.

Si lo que se mide se gestiona, entonces medir la distancia a la equalización y actuar sobre los factores que la perpetúan es clave para avanzar hacia un sistema más equitativo, donde el talento y la capacidad determinen el acceso a posiciones de liderazgo, sin interferencias estructurales.

La Equalización como Marco para Analizar la Brecha de Género

En términos económicos, Samuelson establece que el coste económico de un factor de producción en dos mercados diferentes tiende a igualarse si las condiciones en ambos mercados son equitativas. Sin embargo, cuando estas condiciones no son homogéneas, las diferencias persisten y se amplifican.

Si trasladamos este concepto al mercado laboral, observamos que el coste de producción de la fuerza de trabajo femenina tiende a ser inferior al de la masculina, debido a factores estructurales y condiciones diferenciadas en el reclutamiento, la promoción y el desarrollo profesional. Aunque muchas de estas diferencias pueden no ser siempre evidentes, la realidad muestra que existen dos mercados laborales distintos: uno predominantemente masculino y otro femenino, a la base también de la segregación vertical y horizontal.

De acuerdo con esta afirmación, podemos ver cómo el coste y el desarrollo de la mano de obra femenina como factor de producción siguen un comportamiento distinto al de la mano de obra masculina, operando como si fueran dos mercados diferenciados. En un sistema ideal, en el que las condiciones fueran iguales, ambos mercados deberían converger hacia un punto de equalización. Sin embargo, las diferencias estructurales actuales siguen impidiendo esta convergencia, perpetuando la brecha de género.

La Distancia a la Equalización del Poder Femenino

El hecho de que el coste y las circunstancias en las que se desarrollan las carreras profesionales de los hombres sean, en general, diferentes a las de las mujeres, genera condiciones de promoción y desarrollo profesional desiguales para las trabajadoras. Estas diferencias son la base de fenómenos como la brecha salarial, las dificultades de promoción y la existencia del techo de cristal.

Los indicadores muestran que las mujeres aún están a una distancia significativa de alcanzar la igualdad en el reparto del poder económico. Además, los datos internacionales reflejan que esta distancia no se corrige de forma natural, simplemente introduciendo la palabra meritocracia, sin cambios estructurales. Ello se demuestra a sensu contrario en las empresa que sí han llevado transformaciones culturales profundas, en las que realmente, los costes de producción se han asimilado, y las mujeres, evidentemente respondiendo a condiciones de selección meritocráticas están llegando a porcentaje del 50% de forma natural en cualquier nivel de las organizaciones. Organizaciones como Michelin, Bankinter o Línea directa, demuestran claramente la validez de esta teoría.

Aquí es donde cobra relevancia el concepto de distancia a la equalización:

  • Este concepto no solo funciona como sinónimo de la brecha de género o de los requerimientos para alcanzar la igualdad, sino que aporta un enfoque económico claro y medible.
  • La distancia a la equalización indica la existencia de condiciones no paritarias que, para converger, requieren ajustes específicos en las estructuras laborales y de poder, como son las mal llamadas medidas de acción positiva.

Por tanto, podemos hablar de la distancia a la equalización del poder femenino, que representa la brecha existente entre la situación actual y la distribución equitativa de mujeres en puestos de toma de decisiones económicas.

La Distancia a la Equalización y el Techo de Cristal

El conjunto de barreras que impiden la progresión de las mujeres en posiciones de liderazgo y decisión ha sido ampliamente estudiado en el ámbito de género bajo el concepto de techo de cristal. Este término hace referencia a obstáculos invisibles que frenan la carrera profesional de las mujeres, dificultando su acceso a roles de mayor responsabilidad.

Desde la perspectiva de la equalización, el techo de cristal puede entenderse como el principal factor que mantiene la distancia a la equalización del poder femenino. Mientras estas barreras persistan, las condiciones de los mercados laborales masculino y femenino seguirán siendo desiguales, y la convergencia entre ambos continuará siendo una meta inalcanzable sin intervenciones estructurales, haciendo que la meritocracia en las organizaciones sea un mito, que se utiliza para perpetuar las discriminaciones, la existencia de sesgos y las barreras estructurales en el ámbito corporativo.

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]]> Gobierno corporativo 360°: Claves para el éxito en un mundo de cambio https://womanforward.org/gobierno-corporativo-360-claves-para-el-exito-en-un-mundo-de-cambio/ Thu, 30 Jan 2025 13:41:15 +0000 https://womanforward.org/?p=39426 Los consejeros enfrentan desafíos cada vez más complejos derivados de la transformación global, la digitalización acelerada y las crecientes exigencias en materia de sostenibilidad y gobernanza. Para mantenerse a la vanguardia, deben abordar los desafíos de las 3C (Contexto, Corporate/Empresa y Colaboración) y garantizar un liderazgo estratégico efectivo. 1. Adaptación a un Entorno en Constante Cambio […]

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]]> Los consejeros enfrentan desafíos cada vez más complejos derivados de la transformación global, la digitalización acelerada y las crecientes exigencias en materia de sostenibilidad y gobernanza. Para mantenerse a la vanguardia, deben abordar los desafíos de las 3C (Contexto, Corporate/Empresa y Colaboración) y garantizar un liderazgo estratégico efectivo.

1. Adaptación a un Entorno en Constante Cambio

El entorno empresarial actual es altamente volátil e incierto, con crisis recurrentes, disrupciones tecnológicas y cambios regulatorios constantes. Los consejeros deben mantenerse informados y capacitados para responder rápidamente a estos cambios sin perder la visión estratégica a largo plazo.

2. Nuevas Demandas en Gobernanza y Diversidad

A la luz de las crecientes exigencias en gobernanza, los consejos deben fortalecer la planificación de la sucesión y mejorar los procesos de selección de consejeros, priorizando perfiles diversos que aporten valor agregado a través de su visión estratégica. La diversidad de género, generacional y de experiencia es clave para prevenir el «groupthinking» y garantizar decisiones más robustas.

3. El Desafío de la Sostenibilidad y la Regulación ESG

La sostenibilidad se ha convertido en un pilar fundamental de la estrategia corporativa. Las expectativas y regulaciones en materia ambiental, social y de gobernanza (ESG) se actualizan constantemente, obligando a los consejos a profundizar sus conocimientos en este ámbito. Según un estudio del Corporate Governance Center del INSEAD, un 48.7% de consejeros señala la necesidad de formarse en este campo.

4. Transformación Digital y Ciberseguridad

El impacto de la digitalización en los negocios es innegable. Desde la inteligencia artificial hasta la ciberseguridad, los consejeros deben comprender y supervisar la adopción de nuevas tecnologías que aseguren la competitividad de la empresa y protejan sus activos digitales.

5. Profesionalización y Aprendizaje Continuo

El modelo tradicional del consejero profesional, basado en la experiencia previa y la dedicación, ya no es suficiente. Se requiere un aprendizaje continuo en temas como regulación global, innovación y gestión de riesgos. La «profesionalización formalizada» del consejero implica el desarrollo de habilidades técnicas, estratégicas y sociales para una toma de decisiones efectiva.

6. Innovación como Pilar Fundamental

En un contexto donde lo esencial sustituye a lo importante, la innovación debe ser una prioridad para los consejos. No solo se trata de responder a la demanda de consumidores cada vez más exigentes, sino también de comprender a los «adprosumers», seguidores y prescriptores que redefinen el rol de las marcas en la sociedad.

7. Sostenibilidad y Gobierno en Empresas Familiares

Las empresas familiares enfrentan retos específicos en cuanto a sucesión, profesionalización y sostenibilidad. Es fundamental integrar nuevas prácticas de gobernanza y modernizar su estructura para garantizar su continuidad en el tiempo.

8. Geopolítica y Comercio Internacional

El actual entorno geopolítico presenta desafíos significativos para los consejos de administración. Las tensiones comerciales, las disputas arancelarias y la fragmentación de los mercados globales requieren que los consejeros tengan una comprensión profunda de las dinámicas internacionales. Además, los cambios en la política energética, los conflictos regionales y las estrategias de reubicación de cadenas de suministro impactan directamente en la toma de decisiones empresariales. La capacidad de anticiparse a estos factores, prevenir posibles riesgos y adaptar la estrategia corporativa es clave para la resiliencia y el éxito a largo plazo.

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]]> Luces y sombras en los avances internacionales hacia la igualdad de género en los puestos de decisión en el ámbito corporativo https://womanforward.org/luces-y-sombras-en-los-avances-internacionales-hacia-la-igualdad-de-genero-en-los-puestos-de-decision-en-el-ambito-corporativo/ Tue, 31 Dec 2024 10:04:57 +0000 https://womanforward.org/?p=39249 La representación de las mujeres en los consejos de administración a nivel internacional está avanzando, aunque los progresos son aún mucho más lentos de lo deseado. Este fenómeno se debe a una creciente valorización de la diversidad en las grandes empresas, al impacto de legislaciones que impulsan cuotas de género y mejores prácticas de gobierno […]

La entrada Luces y sombras en los avances internacionales hacia la igualdad de género en los puestos de decisión en el ámbito corporativo se publicó primero en Woman Forward.

]]> La representación de las mujeres en los consejos de administración a nivel internacional está avanzando, aunque los progresos son aún mucho más lentos de lo deseado. Este fenómeno se debe a una creciente valorización de la diversidad en las grandes empresas, al impacto de legislaciones que impulsan cuotas de género y mejores prácticas de gobierno corporativo, así como a la presión sostenida de la comunidad inversora institucional. Sin embargo, los resultados actuales se encuentran por debajo de las expectativas iniciales proyectadas para 2024.

En Estados Unidos el último informe sobre las empresas del índice Russell 3000 revela que las mujeres ocupan el 30,2% de los puestos en los consejos de administración, un avance de apenas 0,2 puntos porcentuales respecto al trimestre anterior. Además, el 30,9% de los nuevos puestos fueron asignados a mujeres, una cifra ligeramente superior al primer trimestre del año, pero significativamente inferior a los niveles observados desde 2017. Preocupa especialmente que el 41% de las empresas en este índice tengan dos o menos mujeres en sus consejos, y que las mujeres de color representen solo el 8% de los puestos, una proporción que no ha cambiado en los últimos trimestres.

En Alemania, aunque los progresos también son lentos, hay ejemplos significativos de cambio, probablemente impulsados por la directiva europea que exige un 30% de presencia femenina en los consejos de empresas cotizadas para 2026. Según la organización «Frauen in die Aufsichtsräte» (FIDAR), el porcentaje de mujeres en los consejos de las empresas DAX ha alcanzado un 25,7%. Además, el porcentaje de mujeres en los consejos de supervisión llegó al 39,7%. Empresas como Evonik están liderando transformaciones culturales y promoviendo a más mujeres en sus comités de dirección. También destaca que, por primera vez, tres mujeres lideran grandes corporaciones: Belén Garijo (Merck), Bettina Orlopp (Commerzbank) y Karin Radström (Daimler Truck).

En España, aunque la presencia de mujeres en los consejos de administración ha superado el 33%, los comités de dirección siguen siendo una asignatura pendiente. Pero lo más preocupante es que el número de mujeres CEO ha descendido drásticamente, pasando del 28% en 2022 al 19% en 2024. Esto indica que muchas mujeres consideran que el estrés y el nivel de exigencia asociados a estas posiciones, no compensan, especialmente en organizaciones que no han llevado a cabo una verdadera transformación cultural. Sin medidas de corresponsabilidad, flexibilidad y un ejercicio del poder basado en parámetros inclusivos, el limitado radio de acción para cambiar estructuras rígidas, desmotiva a las mujeres a asumir roles de liderazgo.

El panorama español también evidencia una preocupante falta de percepción sobre el valor estratégico de la diversidad. Un reciente post en LinkedIn del CEO de Audax Renovables hace unas semanas, recibió un amplio respaldo masculino al cuestionar la supuesta falta de talento femenino disponible para ocupar posiciones en los consejos de administración. Una afirmación como ésta, que afecta a un universo de apenas 1.400 puestos de consejeros en las empresas cotizadas españolas, pone en evidencia varios problemas: por un lado, que los ejecutivos desconocen el concepto de cuotas de género, que exige que se apliquen en igualdad de condiciones, y de lo contrario, se pueden denunciar, por otro, que cuestionan a las mujeres sólo por el género, es decir, que en el entorno corporativo persisten de forma amplia sesgos de género; dudar que haya 700 mujeres preparadas en España, si la representación fuera de un 50%, en los consejos, deja entrever claramente el nivel de rechazo de los ejecutivos masculinos al talento femenino, y finalmente un desconocimiento del gobierno corporativo, del valor de la diversidad y lo que es más grave, el arraigo al pensamiento grupal que aún persiste en las organizaciones.

Pero esta percepción de la falta de preparación de las mujeres para ocupar apenas 560 en el supuesto de una representación femenina del 40% de los consejos, tampoco es nueva. El pasado 14 de febrero, The objetive publicaba un artículo que esgrimía esta misma preocupación haciéndose eco de la queja de diversas empresas cotizadas que expresaban sus dificultadas para encontrar mujeres consejables.

Evidencia, en definitiva, que las transformaciones estructurales son imprescindibles más allá de las cuotas de género, porque parece que las cuotas vecen, pero no convencen. Que las empresas deben evolucionar y mejorar su gobierno corporativo, que a menudo busca replicar en el consejo al comité de dirección, exigiendo a los consejeros experiencias y conocimientos paralelos a los de los ejecutivos, en lugar de una mayor visión estratégica para saber retar al comité de dirección y exigir a la empresa mirar hacia el futuro, en lugar de hacia el pasado y el presente. Solo así podrán superar las limitaciones corporativas actuales y aprovechar el potencial que ofrece la diversidad.

Finalmente, muestra que queda mucho por hacer para que los planes de igualdad se utilicen como herramientas estratégicas que alineen las organizaciones con un talento diverso. Es necesario que estas transformaciones vayan más allá de las cifras y se traduzcan en cambios estructurales a nivel cultural que permitan entornos corporativos más transparentes, sin silos y con una gestión moderna adaptada a las necesidades del siglo XXI.
Tanto nuestras investigaciones, como otros estudios, muestran que, incluso dentro de los esfuerzos por mejorar la diversidad de género, crear valor en las empresas, en particular en los reclutamientos de los consejeros, exige garantizar tres condiciones fundamentales:

1. Los procesos de reclutamiento deben ser profesionales y transparentes, para evitar reemplazar el Old Boys Network, del que habla la investigación, por un Gilrs Network que en España se aprecia en muchos consejos, pudiendo fomentar el pensamiento grupal por un lado y dificultando la independencia por otro.
2. La base de talento femenino debe ser diversa en términos de educación y formación. Exigir conocimiento del sector, puede no ser siempre lo mas indicado. Por otro lado, esto contradice la práctica actual de que una vez que una mujer está en un consejo, sirve para cualquier sector.
3. Las mujeres deben aportar conocimientos variados y ocupar roles y tareas diversas dentro de los consejos.

Es esencial que las organizaciones comprendan que un liderazgo diverso no solo genera valor, sino que también mejora la resiliencia y sostenibilidad de la organización frente a la incertidumbre actual geopolítica y regulatoria.

Brindemos porque el 2025 traiga un avance sustancial en la representación femenina y que el talento diverso, y no solo de género, encuentre el lugar que merece en el mundo corporativo, tanto en España como a nivel global.

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]]> Redefinir las organizaciones: ¿Es el momento de la transformación cultural? https://womanforward.org/redefinir-las-organizaciones-es-el-momento-de-la-transformacion-cultural/ Fri, 29 Nov 2024 09:35:57 +0000 https://womanforward.org/?p=38827 Montse Mateos explicaba el otro día en un artículo en Expansión que los profesionales ya no quieren ser jefes; que priorizan su vida personal y trabajan en un concepto de carrera más relacionado con su satisfacción personal que con subir en la jerarquía, un cambio que impacta en la cultura corporativa. Me acordaba de la […]

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]]> Montse Mateos explicaba el otro día en un artículo en Expansión que los profesionales ya no quieren ser jefes; que priorizan su vida personal y trabajan en un concepto de carrera más relacionado con su satisfacción personal que con subir en la jerarquía, un cambio que impacta en la cultura corporativa. Me acordaba de la canción de Sabina cuando decía que las niñas no queríamos ser princesas. Efectivamente, queríamos hacer un trabajo real. Podríamos decir que en 2024 muchos profesionales no quieren ser jefes y no quizás porque carezcan de ambición, sino porque buscan algo más profundo: un sentido al trabajo, un propósito y un equilibrio. Este fenómeno, que se conoce como “ambición silenciosa”, refleja una necesidad creciente de coherencia y propósito en nuestras carreras. Pero, ¿qué implica este cambio para las empresas? ¿Significa falta de compromiso? ¿O representa un deseo de equilibrio personal, de encontrar una razón auténtica para trabajar? Esto es algo que conecta con el concepto japonés de ikigai. En la cultura japonesa, el ikigai es esa razón de ser, ese propósito vital que otorga satisfacción y sentido tanto a nuestra vida personal como profesional.

En Japón, el trabajo no consiste solo en cumplir con una serie de tareas. Se percibe como una oportunidad para contribuir al bienestar de los demás, para realizar cada actividad, desde la más sencilla hasta la más compleja, con dedicación y esmero. Este enfoque no es solo una cuestión de eficiencia, sino una forma de vida donde hacer bien cualquier trabajo se entiende como un servicio a la comunidad.

Es aquí donde el concepto de ikigai se entrelaza con la necesidad actual de redefinir el trabajo en las empresas. Si seguimos persiguiendo modelos de éxito basados únicamente en la acumulación de riqueza o el ascenso en la jerarquía, corremos el riesgo de quedarnos sin líderes, pero también sin camareros, sin asistentes, sin profesionales que encuentren satisfacción en su labor cotidiana. El equilibrio debe residir en un cambio hacia el trabajo con propósito, donde cada empleado, desde el CEO hasta el personal de atención al cliente, entienda el valor de lo que hace.

Nos enfrentamos, por tanto, a un punto de inflexión cultural. Las organizaciones deben dejar atrás la idea de que el éxito solo se mide por resultados financieros o ascensos jerárquicos. El nuevo liderazgo, necesario para guiar esta transformación, debe ser humanista y centrado en el bienestar, tanto de los empleados como de la sociedad.

La igualdad puede y debe jugar un papel clave en este cambio. Si antes las niñas no querían ser princesas, hoy los jóvenes, independientemente de su género, ya no aspiran necesariamente a ser jefes bajo los modelos tradicionales. Quieren hacer un trabajo que aporte, que tenga un propósito. Y esto es lo que las organizaciones deben promover: un espacio donde el talento crezca haciendo crecer a los demás. Un entorno donde la confianza, la colaboración, el liderazgo con propósito y la igualdad sean los motores del cambio.

Es momento, por ello, de que el liderazgo se reinvente. No se trata de ser el «jefe», sino de ser el facilitador de un cambio positivo. Las empresas que liderarán el futuro serán aquellas que entiendan que una forma diferente de trabajar es necesaria. Un liderazgo que ponga en el centro el bienestar de las comunidades y que entienda que el éxito se mide en el impacto positivo que generamos en los demás.

Confiemos en que, si abrazamos esta nueva forma de trabajar, basada en los principios del ikigai y el propósito, el futuro sea sostenible y se encuentre bien nutrido de personas comprometidas con hacer de este mundo un lugar mejor, porque las personas no quieren ser jefes a cualquier coste y las mujeres no queremos ser princesas ni abrazar cualquier promoción a cualquier coste que no compense el mayor nivel de estrés asociado a la posición y un menor tiempo para dedicar a nuestra vida personal, como a menudo ha venido señalando la investigación, que señala también que no es, tampoco en general, una menor ambición por parte de las mujeres.

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]]> El desafío de la diversidad en los Consejos de administración: ¿Estamos realmente avanzando? https://womanforward.org/el-desafio-de-la-diversidad-en-los-consejos-de-administracion-estamos-realmente-avanzando/ Thu, 26 Sep 2024 15:48:14 +0000 https://womanforward.org/?p=36657 El avance hacia la paridad de género en los consejos de administración ha sido lento, pero significativo. Sin embargo, la realidad es que el progreso se está desacelerando, y alcanzar la equidad podría tardar más de dos décadas. ¿Es esto lo que queremos? La inclusión de mujeres en los altos niveles de decisión no solo […]

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]]> El avance hacia la paridad de género en los consejos de administración ha sido lento, pero significativo. Sin embargo, la realidad es que el progreso se está desacelerando, y alcanzar la equidad podría tardar más de dos décadas. ¿Es esto lo que queremos? La inclusión de mujeres en los altos niveles de decisión no solo es un tema de justicia, sino que está estrechamente ligada a una mejor toma de decisiones estratégicas. Es el momento de reflexionar sobre cómo podemos acelerar este cambio y comprometernos con la diversidad como un imperativo empresarial.

Recientemente, se ha revelado la última composición del índice Russell 3000 para el último trimestre del año, y los datos reflejan un panorama preocupantemente familiar para muchos países, incluida España. Aunque se han visto avances modestos, las barreras estructurales y culturales siguen limitando la plena participación de las mujeres en los consejos de administración. Entre 2017 y 2023, el porcentaje de mujeres en estos órganos aumentó 14 puntos, pero desde 2023, el crecimiento anual se ha desacelerado a un 1%. De mantenerse esta tendencia, no se alcanzará la paridad en USA en los consejos de administración hasta el año 2044.

A pesar de este lento avance, el segundo trimestre de 2024 marcó un hito: las mujeres ahora ocupan el 30% de los puestos en los consejos de administración. Este es un paso importante, pero insuficiente. Solo el 13.3% de las empresas del índice Russell 3000 han alcanzado un equilibrio de género, aunque esto representa un crecimiento frente al 4.1% de 2019. La evidencia es clara: cuando hay al menos tres mujeres en un consejo, su influencia estratégica aumenta notablemente.

El futuro podría ser más prometedor si las empresas se comprometen a incrementar la representación femenina en los consejos en un 2% anual. De lograrse, podríamos alcanzar el 50% de mujeres y el 20% de mujeres de color en los consejos en solo una década. Sin embargo, esto requerirá un esfuerzo activo y concertado.

En términos regionales, nueve estados de EE. UU. ya superan el 30% de representación femenina en los consejos, liderados por sectores como los servicios públicos. Sin embargo, otros, como el sector energético y financiero, continúan rezagados y necesitan adoptar iniciativas concretas para mejorar su diversidad de género.

El camino hacia la igualdad en los consejos de administración está lleno de desafíos, pero también de oportunidades. Si las empresas, los sectores y las regiones pueden comprometerse a iniciativas claras y medibles para aumentar la participación de mujeres, estaremos más cerca de alcanzar una verdadera paridad de género. Ahora es el momento de actuar, de cuestionar los paradigmas tradicionales y de abrir paso a un futuro donde las mujeres no solo estén presentes, sino que también tengan una voz decisiva en la toma de decisiones empresariales. ¿Tu empresa está lista para ser parte del cambio?

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]]> Ley de Paridad: Un Hito en la Igualdad de Género en España https://womanforward.org/ley-de-paridad-un-hito-en-la-igualdad-de-genero-en-espana/ Wed, 28 Aug 2024 09:18:25 +0000 https://womanforward.org/?p=36453 Contexto europeo El equilibrio de género en la toma de decisiones es una de las cinco áreas prioritarias de la Estrategia de Igualdad de Género de la Unión Europea 2020-2025. El avance sin embargo sigue siendo lento y controvertido a pesar de diversas estrategias como ésta y las anteriores para conseguir paridad en los órganos […]

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]]> Contexto europeo

El equilibrio de género en la toma de decisiones es una de las cinco áreas prioritarias de la Estrategia de Igualdad de Género de la Unión Europea 2020-2025. El avance sin embargo sigue siendo lento y controvertido a pesar de diversas estrategias como ésta y las anteriores para conseguir paridad en los órganos de decisión de organizaciones públicas y privadas en el ámbito europeo.

Hasta el año 2022, los objetivos con relación a la presencia de las mujeres en los Consejos de Administración encontraban su fundamento en varios países, en particular España, en recomendaciones de carácter voluntario. Sin embargo, en 2022 se aprobó la Directiva (UE) 2022/2381 del Parlamento Europeo y del Consejo de 23 de noviembre de 2022 relativa a un mejor equilibrio de género entre los administradores de las sociedades cotizadas y medidas conexas, cuya finalidad es lograr una representación más equilibrada de mujeres y hombres entre los consejeros de las sociedades cotizadas mediante el establecimiento de medidas eficaces dirigidas a acelerar el progreso hacia el equilibrio de género.

La Directiva Europea sobre la paridad en los consejos de administración representa un paso significativo hacia la igualdad de género en el ámbito corporativo. Al establecer objetivos claros y medidas concretas, la directiva busca asegurar que las mujeres tengan una representación adecuada en los niveles más altos de toma de decisiones en las empresas cotizadas, promoviendo la diversidad y la equidad en el entorno empresarial europeo.

La directiva establece que, antes de 2026, las empresas cotizadas deben cumplir con uno de los siguientes objetivos:

  • Al menos el 40% de los puestos no ejecutivos en los consejos de administración deben estar ocupados por el género menos representado.
  • El 33% de todos los puestos del Consejo (incluyendo ejecutivos y no ejecutivos) deben estar ocupados por el género menos representado.

Como consecuencia de ello, por fin el Gobierno español ha avanzado en la trasposición de esta directiva, por lo que Iniciamos esta semana con un día significativo en la lucha por la igualdad de género;  A finales de la semana pasada, entró en vigor la Ley de Representación Paritaria de Mujeres y Hombres en los órganos de decisión. Esta normativa, conocida popularmente como la Ley de Paridad, establece la obligatoriedad de que las grandes empresas y diversas instituciones públicas y privadas alcancen un mínimo del 40% de representación femenina en sus consejos de administración. Esta ley, que supera las directrices de la Unión Europea, fue una de las propuestas estrella del anterior gobierno de coalición en España.

La Ley de Paridad significa un avance significativo hacia la igualdad de género en España. Sin embargo, su implementación no estará exenta de desafíos, tanto en el ámbito privado como en el público.

La ley marca un hito en la representación equitativa, pero también abre un debate sobre cómo equilibrar la igualdad de oportunidades superando inercias a la falta de equidad y sin caer en nuevas formas de discriminación.

Su éxito dependerá  de su aplicación rigurosa, pero también de un cambio cultural profundo en la sociedad y en las estructuras empresariales y gubernamentales del país, que han tardado 9 años en dar este paso, esgrimiendo falta de formación y experiencia en un número escasísimo de mujeres, cuando la realidad hace años que ha puesto de manifiesto que existen en España centenares de mujeres que podrían crear valor en los consejos de administración de las empresas cotizadas, de forma similar a como lo han venido haciendo en numerosos países del entorno europeo como Francia, Finlandia, Noruega, Reino Unido Holanda e incluso Italia, países que han sido menos complacientes con las empresas que se han negado una y otra vez a adoptar esquemas mas igualitarios, desconociendo de forma obstinada como la diversidad ha demostrado una y otra vez que no solo mejora el gobierno corporativo, sino que las empresas con una mayor diversidad de género, tienden a ser mas rentables, mas innovadoras y a estar mejor gestionadas. Prueba de ello son empresas como Bankinter o Línea directa, que sin buscar explícitamente diversidad, han arrojado siempre porcentajes equilibrados de género en todos los niveles de la compañía y características de rentabilidad y gestión envidiables.

Ámbito de Aplicación y Plazos

La Ley de Paridad no solo afecta a las grandes empresas con más de 250 trabajadores o con una facturación superior a 50 millones de euros anuales, sino también a entidades de interés público, como la Administración Pública, los colegios profesionales, los jurados de premios públicos, patronales empresariales, sindicatos y diversas organizaciones del tercer sector. En relación con este ámbito hubiera sido deseable que la Ley de paridad incluyera de forma explícita y clara también a los comités de dirección.

Mientras que el sector privado tiene hasta 2026 para alcanzar el porcentaje mínimo del 40% de representación femenina, las empresas del IBEX 35 dispondrán de un año adicional, hasta junio de 2027, para cumplir con este mandato. Por otro lado, la Administración General del Estado tendrá un plazo más largo, hasta 2029, para adaptarse a los requisitos de la ley, retrasando la paridad.

Hubiera sido importante que la administración pública liderara la implementación de la directiva.

Aspectos Controvertidos y Cambios Introducidos

La ley no ha estado exenta de polémicas, promovidas por la reticencia de los partidos mas conservadores, siguiendo el lobby de una buena parte de las empresas cotizadas.

Por otro lado, a instancias del partido Podemos, se incluyó una disposición que permite que las mujeres puedan superar el 60% de representación en los órganos de dirección, pero no los hombres. Esto ha generado un debate sobre si se está favoreciendo la discriminación inversa. Además, se estableció que el criterio de «listas cremallera», es decir, la alternancia estricta de personas de ambos sexos en las listas electorales, será obligatorio, lo que añade un nuevo umbral de equidad en la representación política.

Sanciones por Incumplimiento

Para asegurar el cumplimiento, la ley prevé sanciones «adecuadas y proporcionales», confiando a la modificación del artículo 292 de la Ley 6/2023 las sanciones que podrán consistir en la introducción de multas y otras medidas punitivas para las entidades que no cumplan con las obligaciones en materia de igualdad de género en sus consejos de administración. Entre las sanciones, se contempla también la posibilidad de suspender la cotización de las empresas incumplidoras, como es el acaso actual de la ley de cuota de género en Francia o en Italia, pero habrá que esperar a la nueva modificación para conocer el alcance de las sanciones.

Percepción de la diversidad en los Consejos de administración por parte de las empresas cotizadas

España se encuentra en la media de representación femenina en los consejos de administración de grandes empresas cotizadas, colocándose en el undécimo lugar entre los países de la Unión Europea, lejos de la cuarta posición económica que representa España en función de su PIB.

La principal asignatura pendiente en los consejos de las sociedades cotizadas es el incremento de mujeres en puestos de consejeros ejecutivos en el que el porcentaje no supera el 5%, siendo la mayoría de las mujeres consejeras independientes, pero no solo.

Nuestra investigación sobre las dinámicas de género en los consejos de administración de las empresas cotizadas en España evidencia la per
sistencia de barreras estructurales al nombramiento de mujeres como consejeras en general, en particular como consejeras ejecutivas. Un análisis exhaustivo de las credenciales educativas y la experiencia profesional de los miembros del consejo revela diferencias significativas entre hombres y mujeres en cuanto a la preparación académica y las calificaciones profesionales.

Así el paper «Gendered Perceptions of Career Advancement Barriers: Unveiling Challenges to Female Corporate Leadership Development» (Izquierdo, M., Fabra, E. (2024) evidencia cómo los ejecutivos lideres son reticentes a nombrar mujeres para los puestos de máxima decisión, aduciendo una supuesta falta de preparación y experiencia. Sin embargo, esta investigación contradice esta percepción al demostrar con datos, que, en las empresas cotizadas españolas, un 23% de las mujeres consejeras poseen una preparación y experiencia superior a la de sus homólogos masculinos.

La revisión exhaustiva de los antecedentes educativos de los miembros de los consejos de las empresas cotizadas, según se publican en sus informes de gobierno corporativo, depositados en la CNMV, subraya las disparidades en la experiencia educativa entre géneros en el ámbito corporativo.

Fuente: Informes de gobierno corporativo de las empresas cotizadas

Además de que las mujeres constituyen a fecha actual solo el 29.3% de los miembros de los consejos de administración en 2024, aun por debajo del objetivo del 40% establecido por la CNMV para noviembre de 2022, nuestra investigación destaca que más del 20% de las consejeras tienen logros educativos superiores a sus colegas masculinos. Solo alrededor del 13% de los consejos muestran una mayoría masculina con un nivel educativo que supere al de las mujeres, mientras que en un 55% de los consejos no se observan diferencias sustanciales en los niveles educativos entre géneros.

Además, la presencia de consejos sin representación femenina representa aun un 7%, indicando barreras sistémicas que persisten en el camino hacia una gobernanza corporativa equitativa en términos de género. Estos hallazgos sugieren que, más allá de las cualificaciones académicas, existen desafíos estructurales y sesgos de género que continúan impidiendo una mayor diversidad en los niveles más altos de toma de decisiones empresariales.

Nuestra investigación pone por tanto de manifiesto la necesidad urgente de abordar estos obstáculos, no solo a través de la implementación de legislaciones de cuotas de género, sino también mediante un cambio en la percepción de los hombres sobre las barreras que enfrentan las mujeres para avanzar en sus carreras dentro del ámbito corporativo, que deberá extenderse para incluir a todas las grandes empresas, cotizadas o no, que no se incluyen en el ámbito de aplicación de la Directiva.

Izquierdo, M., & Fabra, M. E. (2024). Gendered perceptions of career advancement barriers: Unveiling challenges to female corporate leadership development. Corporate Governance and Organizational Behavior Review, 8(3), 40–53. https://doi.org/10.22495/cgobrv8i3p4

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