Las dinámicas son procesos inconscientes que se crean en los grupos de personas. Son especialmente importantes en los grupos que deben tomar decisiones, en particular cuando las decisiones son vitales para crear valor o destruirlo.

Las dinámicas están siempre sustentadas por emociones que experimentan los individuos en el nivel mas interno, aunque se vistan de procesos cognitivos o decisiones conscientes.

Por otro lado cuando un grupo de individuos está trabajando en una tarea compartida, los comportamientos emocionales que entran en juego dejan de ser personales, para pertenecer al “grupo como un todo”. Estas «emociones grupales» se denominan «dinámicas».

Las dinámicas son procesos inconscientes en los grupos y es esencial que los miembros posean herramientas para detectarlas y mejorar la situación.

Los consejos de administración por su parte, son órganos colegiados, que como tal, deben tomar decisiones en su seno, de forma lo mas equilibrada posible, recogiendo las aportaciones de los consejeros y expresando la diversidad de los mismos, la riqueza de sus conocimientos y experiencia, y maximizando el valor para la compañía de forma armónica.

En esta dinámica el consejo tiene varios peligros que desde la práctica y la investigación se han puesto extensamente de manifiesto. Algunos ligados a la propia dinámica de equipos, y otras a la naturaleza del consejo.

Para evitar estos vicios en la dinámica del consejo y poder maximizar su valor, se han realizado numerosos estudios, dinámicas e incluso desarrollado software.

La creencia de que existe una conexión directa entre el consejo de administración y el éxito organizacional ha ido ganando terreno a lo largo de los años, como lo demuestra la presión que los proxy advisors han estado ejerciendo sobre el consejo de administración, reivindicando transparencia, así como el movimiento del «director zombi» para eliminar del consejo a los consejeros con escaso rendimiento. 

La investigación revela dos tipos de conflictos en el consejo, con implicaciones muy diferentes para el desempeño del consejo de administración:

Los consejeros que reconocen el conflicto afectivo y lo abordaron rápidamente, se asociaron con una alta calidad de gobierno corporativo, mientras que los consejos de administración menos dispuestos a abordar el conflicto afectivo o dispuestos a ignorarlo por completo, se asocian con una baja calidad de gobierno. Las calificaciones altas de gobernabilidad también son más comunes para los consejos de administración que han involucrado a consejeros generando altos niveles de conflicto cognitivo. En esta época covid en especial, en la que el consejo de administración tiene reuniones cara a cara poco frecuentes, la estabilidad es fundamental para una dinámica eficaz del consejo.

También parece existir una relación entre la calidad del gobierno del consejo y las relaciones personales anteriores de los consejeros. Los consejos de administración de alto gobierno reclutan personas con las que los otros consejeros no tienen una relación previa. La investigación muestra que cerca del 70% de los consejeros de alto gobierno eran «extraños» cuando se unieron al consejo. Cuando los consejeros tienen una relación anterior con otro consejero recién contratado, se sienten impulsados ​​por su deseo de mantener una relación agradable. Por el contrario, en el consejo de administración con altas calificaciones de gobierno, donde los consejeros solo tienen el consejo de administración como el contexto de su relación, abordan el conflicto afectivo para asegurarse de que el ambiente de trabajo sea productivo, se torna mas importante.

¿Qué lecciones nos enseña la investigación sobre cómo crear buenos consejos?

  1. Reclutar a las mejores personas lanzando una amplia red, más allá de la red personal de los consejeros y sus conocidos.
  2. Evaluar a los consejeros no solo por el capital profesional, sino también por las características de comportamiento y su «ajuste» en la cultura del consejo de administración y la empresa.
  3. Abordar el conflicto afectivo tan pronto como surja; es más fácil hacerlo si no se temen las consecuencias de dañar una relación anterior.
  4. Aceptar los conflictos cognitivos como una fuente de innovación y creatividad en la resolución de problemas.