La inteligencia emocional como superpoder directivo
28 de enero de 2026
La inteligencia emocional como superpoder directivo Llevamos años oyendo hablar de inteligencia emocional, pero a veces sigue tratándose como algo
PhD Presidenta de la Fundación Woman Forward | CEO de Comerciando Global | Consejera y autora especializada en gobierno corporativo
Llevamos años oyendo hablar de inteligencia emocional, pero a veces sigue tratándose como algo “blando”, casi accesorio. Sin embargo, los datos dicen otra cosa.
Daniel Goleman, en su clásico artículo para Harvard Business Review, mostraba que en los niveles más altos de responsabilidad, casi el 90 % de la diferencia entre líderes excelentes y correctos se explica por competencias de inteligencia emocional, no por coeficiente intelectual ni conocimientos técnicos.
Otros estudios posteriores han confirmado que los equipos con alta inteligencia emocional colectiva superan sistemáticamente a los demás en rendimiento.
Para las mujeres —y especialmente para las que aspiran a entrar en comités y consejos— esto es una magnífica noticia, pero también un desafío.
Otra pieza reciente de HBR señala algo incómodo: la percepción sigue siendo moneda de cambio en la carrera ejecutiva. Las oportunidades, proyectos estratégicos y patrocinios internos suelen recaer en quienes el entorno identifica como figuras de referencia.
Porque, en la práctica, el trabajo de una líder se compone de gestionar conflictos abiertos y silenciosos, sostener la ansiedad del cambio, dar feedback difícil sin destruir la relación y motivar cuando los incentivos externos no alcanzan. Todo esto es inteligencia emocional aplicada.
Para las mujeres, además, la IE tiene un doble filo:
• Se espera de ellas que tengan “mano izquierda” y cuiden al equipo,
• pero pocas veces se reconoce la competencia estratégica detrás de esa capacidad.
Trabajar la IE desde un enfoque directivo significa ser capaz de leer la sala, identificar resistencias no explicitadas que bloquean decisiones y elegir conscientemente cuándo ser más directiva, cuándo más empática y cuándo simplemente escuchar.
Siguiendo la estructura clásica de Goleman y la literatura posterior, hay cuatro dimensiones especialmente críticas:
Las investigaciones de Harvard y otras instituciones muestran que estas habilidades no solo hacen a los líderes más “agradables”: están directamente vinculadas con la retención de talento, la innovación y los resultados financieros.
La inteligencia emocional no es un rasgo fijo; es una capacidad que se puede desarrollar. La mala noticia es que no mejora solo leyendo libros. Requiere:
En IMPACTA, la inteligencia emocional no es un añadido simpático: es uno de los pilares del programa. La trabajamos con herramientas concretas para que las directivas puedan liderar equipos exigidos, gestionar su propio estrés y sostener conversaciones difíciles sin perder su centro.
Porque, como dice Goleman, cuando subes en la organización la diferencia ya no está en lo que sabes, sino en cómo eres capaz de relacionarte contigo y con los demás.
Para más información sobre el programa IMPACTA, sus modalidades y el proceso de inscripción:
Programa abierto también a directivas de Latinoamérica en modalidad online.
https://womanforward.org/liderazgo-f-impacta/ | info@womanforward.org
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El acceso a un Consejo de Administración o a un Directorio ya no depende únicamente de una trayectoria impecable o del prestigio profesional. Las organizaciones están enfrentando un entorno mucho más exigente: tecnológico, regulatorio, reputacional y estratégico. Por eso, los perfiles que se incorporan a estos órganos deben aportar algo más que experiencia: visión, valores, capacidad de adaptación y formación específica.
En un contexto de incertidumbre constante, los consejos necesitan personas capaces de mirar más allá del día a día operativo. Se valora especialmente a quienes entienden la estrategia como un proceso dinámico, saben analizar el entorno y pueden anticipar escenarios futuros. Esto aplica tanto a empresas cotizadas como a empresas familiares o startups en expansión.
Si añadimos que las mujeres siguen soportando más responsabilidades fuera de la oficina, el resultado es una ecuación imposible… salvo que la empresa haga algo diferente.
Cuando trabajas con directivas de nivel medio-alto, la foto se repite: sobrecarga crónica, poco espacio para trabajo estratégico, falta de apoyo estructurado y sesgos sutiles que las encasillan como “excelentes ejecutoras”, pero no necesariamente como “figuras de dirección”. A esto se suma el desgaste emocional, que McKinsey denominó la “gran ruptura”: mujeres líderes abandonando sus puestos en cifras récord por carga de trabajo, falta de reconocimiento y escasa flexibilidad real.
Las exigencias regulatorias y sociales hacen que la sostenibilidad (ambiental, social y de gobernanza) sea un tema permanente en la agenda de cualquier órgano de gobierno. La capacidad de supervisar correctamente las políticas ESG, de entender su impacto financiero y reputacional, y de garantizar una cultura empresarial ética, es hoy un requisito imprescindible.
Más allá del tipo de consejero o directora (independiente, dominical, ejecutiva…), lo que se espera de cada miembro es un compromiso con el bien común de la empresa, la objetividad en sus decisiones y una actitud ética inquebrantable. La independencia de criterio es la base para una toma de decisiones transparente y colegiada.
Para más información sobre el programa IMPACTA, sus modalidades y el proceso de inscripción:
Programa abierto también a directivas de Latinoamérica en modalidad online.
https://womanforward.org/liderazgo-f-impacta/ | info@womanforward.org
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