PhD Presidenta de la Fundación Woman Forward | CEO de Comerciando Global | Consejera y autora especializada en gobierno corporativo
En muchos Consejos de Administración el clima es impecable: reuniones fluidas, consenso rápido, acuerdos sin fricción y sensación de alineamiento. Es tentador interpretar esa armonía como eficacia. Pero a veces ocurre lo contrario: ese “buen ambiente” puede ser la señal de alerta de uno de los riesgos más caros para una compañía: que nadie esté cuestionando lo suficiente.
Cuando esto sucede, no suele ser por falta de talento. Suele ser por falta de diversidad real en la conversación y por ausencia de un método que obligue al Consejo a explorar alternativas, tensar supuestos y anticipar consecuencias.
A ese fenómeno lo llamamos groupthink o pensamiento grupal: el Consejo prioriza mantener la cohesión por encima de contrastar hipótesis. No hace ruido, rara vez queda reflejado en acta y, precisamente por eso, se detecta tarde. Su impacto, sin embargo, es enorme: empobrece el debate estratégico, reduce la capacidad de supervisión y acelera decisiones “limpias” por fuera… pero poco contrastadas por dentro.
Aquí conviene aclarar una idea clave: en un Consejo no se trata de “crear conflicto”. Se trata de evitar el conflicto equivocado y promover el que crea valor.
Y aquí es donde aparece la afirmación más importante: buen gobierno corporativo no es solo cumplir normas; es asegurar diversidad y evitar el pensamiento grupal. Porque el buen gobierno consiste, en esencia, en tomar decisiones mejores bajo incertidumbre, gestionar riesgos con rigor y sostener la creación de valor a largo plazo.
La diversidad, por tanto, no es únicamente un principio de equidad: es un mecanismo de calidad de decisión. Consejos con perspectivas diferentes (por trayectoria, sector, experiencia, formación y también por género) detectan mejor los puntos ciegos, formulan preguntas más completas, comparan alternativas con mayor realismo y disminuyen el riesgo de complacencia. En el contexto ESG —con retos complejos de sostenibilidad, tecnología, reputación, regulación y relación con stakeholders— esa combinación de diversidad + pensamiento crítico es sencillamente imprescindible.
¿Cómo se traduce esto en práctica, sin convertir el Consejo en un espacio incómodo o personalista? Con hábitos de deliberación que “despersonalizan” la discrepancia y la convierten en parte natural del proceso.
Por ejemplo, hay Presidentes que, antes de cerrar una decisión, instauran una disciplina simple: hacer siempre tres preguntas. No para incomodar, sino para proteger a la empresa:
“¿Qué tendría que ser verdad para que esta decisión resultara un error?”
“¿Qué dato nos falta o qué no estamos viendo?”
“¿Cuál es el coste de no actuar?”
También funciona muy bien una técnica breve llamada pre-mortem: dedicar unos minutos a imaginar que, dentro de un año, la decisión ha salido mal… y preguntar “¿por qué?”. Es sorprendente lo que emerge cuando el Consejo se permite pensar el fracaso sin culpables: aparecen riesgos que nadie se atrevía a nombrar y supuestos que estaban ocultos.
Otra herramienta potente es asignar por turnos el rol de “contraste” (lo que algunos llaman abogado del diablo). No se etiqueta a nadie como crítico: se asigna un papel temporal para poner a prueba la propuesta dominante. El objetivo no es ganar un debate, sino mejorar la decisión.
Y quizá el hábito más transformador: evitar decisiones en formato “sí/no”. Cuando el Consejo compara al menos dos alternativas reales (aunque una sea no hacer nada, con sus consecuencias explícitas), el debate sube de nivel automáticamente, porque obliga a hablar de trade-offs, costes de oportunidad y riesgos comparados.
En la Fundación Woman Forward trabajamos estas dinámicas con especial profundidad en WJB (Wo-Men Joining Boards) porque, en la práctica, el pensamiento grupal es de lo que más valor destruye en la sala de Consejo. En WJB no solo abordamos el marco del gobierno corporativo: entrenamos la calidad de la deliberación, la diversidad como palanca estratégica y las herramientas que permiten elevar el pensamiento crítico sin deteriorar la confianza.
Porque un Consejo diverso y bien gobernado no solo toma mejores decisiones: protege valor, reduce riesgos y crea valor duradero.
Para las mujeres —y especialmente para las que aspiran a entrar en comités y consejos— esto es una magnífica noticia, pero también un desafío.
Otra pieza reciente de HBR señala algo incómodo: la percepción sigue siendo moneda de cambio en la carrera ejecutiva. Las oportunidades, proyectos estratégicos y patrocinios internos suelen recaer en quienes el entorno identifica como figuras de referencia.
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PhD Presidenta de la Fundación Woman Forward | CEO de Comerciando Global | Consejera y autora especializada en gobierno corporativo
El acceso a un Consejo de Administración o a un Directorio ya no depende únicamente de una trayectoria impecable o del prestigio profesional. Las organizaciones están enfrentando un entorno mucho más exigente: tecnológico, regulatorio, reputacional y estratégico. Por eso, los perfiles que se incorporan a estos órganos deben aportar algo más que experiencia: visión, valores, capacidad de adaptación y formación específica.
En un contexto de incertidumbre constante, los consejos necesitan personas capaces de mirar más allá del día a día operativo. Se valora especialmente a quienes entienden la estrategia como un proceso dinámico, saben analizar el entorno y pueden anticipar escenarios futuros. Esto aplica tanto a empresas cotizadas como a empresas familiares o startups en expansión.
Si añadimos que las mujeres siguen soportando más responsabilidades fuera de la oficina, el resultado es una ecuación imposible… salvo que la empresa haga algo diferente.
Cuando trabajas con directivas de nivel medio-alto, la foto se repite: sobrecarga crónica, poco espacio para trabajo estratégico, falta de apoyo estructurado y sesgos sutiles que las encasillan como “excelentes ejecutoras”, pero no necesariamente como “figuras de dirección”. A esto se suma el desgaste emocional, que McKinsey denominó la “gran ruptura”: mujeres líderes abandonando sus puestos en cifras récord por carga de trabajo, falta de reconocimiento y escasa flexibilidad real.
Las exigencias regulatorias y sociales hacen que la sostenibilidad (ambiental, social y de gobernanza) sea un tema permanente en la agenda de cualquier órgano de gobierno. La capacidad de supervisar correctamente las políticas ESG, de entender su impacto financiero y reputacional, y de garantizar una cultura empresarial ética, es hoy un requisito imprescindible.
Más allá del tipo de consejero o directora (independiente, dominical, ejecutiva…), lo que se espera de cada miembro es un compromiso con el bien común de la empresa, la objetividad en sus decisiones y una actitud ética inquebrantable. La independencia de criterio es la base para una toma de decisiones transparente y colegiada.
Para más información sobre el programa IMPACTA, sus modalidades y el proceso de inscripción:
Programa abierto también a directivas de Latinoamérica en modalidad online.
https://womanforward.org/liderazgo-f-impacta/ | info@womanforward.org
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