La representación de las mujeres en los consejos de administración a nivel internacional está avanzando, aunque los progresos son aún mucho más lentos de lo deseado. Este fenómeno se debe a una creciente valorización de la diversidad en las grandes empresas, al impacto de legislaciones que impulsan cuotas de género y mejores prácticas de gobierno corporativo, así como a la presión sostenida de la comunidad inversora institucional. Sin embargo, los resultados actuales se encuentran por debajo de las expectativas iniciales proyectadas para 2024.
En Estados Unidos el último informe sobre las empresas del índice Russell 3000 revela que las mujeres ocupan el 30,2% de los puestos en los consejos de administración, un avance de apenas 0,2 puntos porcentuales respecto al trimestre anterior. Además, el 30,9% de los nuevos puestos fueron asignados a mujeres, una cifra ligeramente superior al primer trimestre del año, pero significativamente inferior a los niveles observados desde 2017. Preocupa especialmente que el 41% de las empresas en este índice tengan dos o menos mujeres en sus consejos, y que las mujeres de color representen solo el 8% de los puestos, una proporción que no ha cambiado en los últimos trimestres.
En Alemania, aunque los progresos también son lentos, hay ejemplos significativos de cambio, probablemente impulsados por la directiva europea que exige un 30% de presencia femenina en los consejos de empresas cotizadas para 2026. Según la organización «Frauen in die Aufsichtsräte» (FIDAR), el porcentaje de mujeres en los consejos de las empresas DAX ha alcanzado un 25,7%. Además, el porcentaje de mujeres en los consejos de supervisión llegó al 39,7%. Empresas como Evonik están liderando transformaciones culturales y promoviendo a más mujeres en sus comités de dirección. También destaca que, por primera vez, tres mujeres lideran grandes corporaciones: Belén Garijo (Merck), Bettina Orlopp (Commerzbank) y Karin Radström (Daimler Truck).
En España, aunque la presencia de mujeres en los consejos de administración ha superado el 33%, los comités de dirección siguen siendo una asignatura pendiente. Pero lo más preocupante es que el número de mujeres CEO ha descendido drásticamente, pasando del 28% en 2022 al 19% en 2024. Esto indica que muchas mujeres consideran que el estrés y el nivel de exigencia asociados a estas posiciones, no compensan, especialmente en organizaciones que no han llevado a cabo una verdadera transformación cultural. Sin medidas de corresponsabilidad, flexibilidad y un ejercicio del poder basado en parámetros inclusivos, el limitado radio de acción para cambiar estructuras rígidas, desmotiva a las mujeres a asumir roles de liderazgo.
El panorama español también evidencia una preocupante falta de percepción sobre el valor estratégico de la diversidad. Un reciente post en LinkedIn del CEO de Audax Renovables hace unas semanas, recibió un amplio respaldo masculino al cuestionar la supuesta falta de talento femenino disponible para ocupar posiciones en los consejos de administración. Una afirmación como ésta, que afecta a un universo de apenas 1.400 puestos de consejeros en las empresas cotizadas españolas, pone en evidencia varios problemas: por un lado, que los ejecutivos desconocen el concepto de cuotas de género, que exige que se apliquen en igualdad de condiciones, y de lo contrario, se pueden denunciar, por otro, que cuestionan a las mujeres sólo por el género, es decir, que en el entorno corporativo persisten de forma amplia sesgos de género; dudar que haya 700 mujeres preparadas en España, si la representación fuera de un 50%, en los consejos, deja entrever claramente el nivel de rechazo de los ejecutivos masculinos al talento femenino, y finalmente un desconocimiento del gobierno corporativo, del valor de la diversidad y lo que es más grave, el arraigo al pensamiento grupal que aún persiste en las organizaciones.
Pero esta percepción de la falta de preparación de las mujeres para ocupar apenas 560 en el supuesto de una representación femenina del 40% de los consejos, tampoco es nueva. El pasado 14 de febrero, The objetive publicaba un artículo que esgrimía esta misma preocupación haciéndose eco de la queja de diversas empresas cotizadas que expresaban sus dificultadas para encontrar mujeres consejables.
Evidencia, en definitiva, que las transformaciones estructurales son imprescindibles más allá de las cuotas de género, porque parece que las cuotas vecen, pero no convencen. Que las empresas deben evolucionar y mejorar su gobierno corporativo, que a menudo busca replicar en el consejo al comité de dirección, exigiendo a los consejeros experiencias y conocimientos paralelos a los de los ejecutivos, en lugar de una mayor visión estratégica para saber retar al comité de dirección y exigir a la empresa mirar hacia el futuro, en lugar de hacia el pasado y el presente. Solo así podrán superar las limitaciones corporativas actuales y aprovechar el potencial que ofrece la diversidad.
Finalmente, muestra que queda mucho por hacer para que los planes de igualdad se utilicen como herramientas estratégicas que alineen las organizaciones con un talento diverso. Es necesario que estas transformaciones vayan más allá de las cifras y se traduzcan en cambios estructurales a nivel cultural que permitan entornos corporativos más transparentes, sin silos y con una gestión moderna adaptada a las necesidades del siglo XXI.
Tanto nuestras investigaciones, como otros estudios, muestran que, incluso dentro de los esfuerzos por mejorar la diversidad de género, crear valor en las empresas, en particular en los reclutamientos de los consejeros, exige garantizar tres condiciones fundamentales:
1. Los procesos de reclutamiento deben ser profesionales y transparentes, para evitar reemplazar el Old Boys Network, del que habla la investigación, por un Gilrs Network que en España se aprecia en muchos consejos, pudiendo fomentar el pensamiento grupal por un lado y dificultando la independencia por otro.
2. La base de talento femenino debe ser diversa en términos de educación y formación. Exigir conocimiento del sector, puede no ser siempre lo mas indicado. Por otro lado, esto contradice la práctica actual de que una vez que una mujer está en un consejo, sirve para cualquier sector.
3. Las mujeres deben aportar conocimientos variados y ocupar roles y tareas diversas dentro de los consejos.
Es esencial que las organizaciones comprendan que un liderazgo diverso no solo genera valor, sino que también mejora la resiliencia y sostenibilidad de la organización frente a la incertidumbre actual geopolítica y regulatoria.
Brindemos porque el 2025 traiga un avance sustancial en la representación femenina y que el talento diverso, y no solo de género, encuentre el lugar que merece en el mundo corporativo, tanto en España como a nivel global.
