Llegar a un comité de dirección es un hito. Permanecer, aportar criterio y conseguir que las decisiones mejoren exige capacidades distintas de las que permitieron llegar. Esta fue la pregunta de fondo del encuentro «Influir sin desgastarte. Cinco mujeres. Cinco formas de liderar», organizado por Fundación Woman Forward junto con Fase Method el 23 de septiembre de 2026.
Mirian Izquierdo, presidenta de Fundación Woman Forward, abrió la conversación recordando que promover la presencia de mujeres en las mesas de decisión sigue siendo imprescindible. También lo es preguntarse cómo pueden ejercer influencia una vez que están allí y cómo sostener ese liderazgo sin agotar sus recursos. Laura García, de Fase Method, condujo una conversación con Itziar, directora financiera de Far Labo; Silvia, directora de negocio de la asesoría jurídica de AUTOCONTROL; y Giulia, directora de personas de Superstruct Entertainment. Sus experiencias, desde finanzas, el ámbito jurídico y la gestión de personas, mostraron que no existe una única manera de dirigir.
Del conocimiento a la influencia
Silvia contó que, al asumir una función directiva, tuvo que abandonar la idea de que debía dominar desde el primer día un modelo de liderazgo perfecto. Equivocarse, aprender y revisar su manera de actuar forman parte del puesto. Itziar explicó otro cambio: quien llega a la mesa por su especialidad debe empezar a pensar en el conjunto del negocio, incluso cuando una decisión no favorece directamente a su área. Giulia añadió que la aportación de personas adquiere valor estratégico cuando conecta sus propuestas con las necesidades de otras funciones.
Mirian resumió una tensión frecuente entre profesionales muy preparadas: confiar en que una buena idea se impondrá por su calidad. En una organización, influir también requiere entender quién decide, qué preocupa a cada interlocutor, cuándo conviene plantear una propuesta y qué apoyos necesita. La pregunta deja de ser «¿cómo demuestro que tengo razón?» y pasa a ser «¿cómo ayudo a que la organización tome una mejor decisión?».
Las ponentes dieron ejemplos concretos. Giulia empieza por averiguar por qué otras personas no ven lo mismo que ella y adapta el lenguaje al interlocutor. Silvia escucha primero los objetivos y riesgos que perciben otras áreas y está dispuesta a revisar su propia propuesta. Itziar distingue las líneas rojas que debe defender de las cuestiones en las que puede negociar. La confianza se construye antes y después de la reunión, y llevar un asunto al comité sin preparar a quienes se verán afectados puede dificultar el acuerdo.
Delegar significa desarrollar criterio
El ascenso suele premiar la capacidad de resolver problemas. Dirigir equipos obliga a dejar de resolverlos todos personalmente. Itziar describió la diferencia entre mantener visibilidad sobre el trabajo y conservar el control de cada paso: el equipo necesita contexto, límites claros y margen para llegar a resultados por vías propias. Silvia señaló que expresar expectativas y prioridades con claridad reduce la incertidumbre y permite tomar decisiones sin escalarlo todo.
Delegar, por tanto, no consiste solo en distribuir tareas. Supone hacer preguntas, transmitir la información necesaria, aceptar errores razonables y acompañar distintos niveles de experiencia. Si toda decisión vuelve a la misma persona, ni el equipo desarrolla autonomía ni la organización gana capacidad para crecer.
Proteger la energía también mejora las decisiones
La conversación abordó el coste de la disponibilidad permanente. Las participantes hablaron de seleccionar las cuestiones donde aportan más valor, aprender a decir «no» o «no ahora» y reservar en la agenda tiempo para pensar y recuperarse. Silvia explicó que planificar espacios personales con la misma seriedad que los compromisos profesionales le ayuda a sostener el ritmo. Mirian compartió que protege tiempo de concentración para los asuntos que solo ella puede resolver.
El cuidado de la energía no quedó planteado como una responsabilidad exclusivamente individual. Cuando una persona dirige desde el agotamiento, le resulta más difícil escuchar, decidir y dar autonomía. Y cuando la cultura de una organización impide ejercer el liderazgo de acuerdo con valores y prioridades sostenibles, también hay que abordar esa tensión con la dirección y evaluar las posibilidades reales de cambio.
Tres preguntas para llevar la conversación al trabajo
Antes de la próxima reunión de dirección, conviene preguntarse: ¿a quién necesito escuchar para entender mejor la decisión? ¿Qué asunto puede resolver mi equipo si le doy contexto y límites claros? ¿Qué espacio debo proteger esta semana para pensar y decidir con criterio?
En el cierre, Mirian recordó que llegar a una posición de liderazgo abre una nueva etapa de aprendizaje. La conversación amplía así el objetivo de que haya más mujeres en las mesas de decisión: importa también que puedan influir en ellas, desarrollar a otras personas y ejercer el poder de una forma eficaz y sostenible.
