En el encuentro «Liderar el futuro», organizado por EAE Business School y Fundación Woman Forward el 25 de septiembre de 2026, Cristina Callejón planteó a Mirian Izquierdo, Juan Díaz-Andreu y Tomás Aznar una pregunta que afecta directamente a cualquier comité de dirección: ¿qué capacidades necesitará quien aspire a dirigir en los próximos años? La conversación conectó tres decisiones que a menudo se gestionan por separado: cómo aprende una organización, a quién permite crecer y qué hace con las perspectivas que incorpora.
Una empresa puede invertir en inteligencia artificial, declarar que busca talento diverso y hablar de transformación. La prueba llegará cuando deba elegir a un directivo, dejar que su equipo contradiga una decisión o dar oportunidades de crecimiento a alguien que ya trabaja dentro. Es ahí donde se comprueba si el discurso cambia el negocio.
Aprender también exige desaprender
Ante la primera pregunta de Cristina sobre la capacidad decisiva para el liderazgo, Mirian destacó el pensamiento crítico: aprender y desaprender sin perder criterio entre un volumen creciente de información. La tecnología acelera las respuestas; alguien debe distinguir qué información es fiable, qué importa para la compañía y qué decisión conviene tomar. Juan, desde la búsqueda de directivos, añadió la velocidad del cambio: un éxito pasado no autoriza a repetir indefinidamente la misma fórmula. Para él, seguir formándose y animar al equipo a hacerlo forman parte del puesto.
Tomás llevó esa idea al terreno del trabajo entre generaciones. Frente al individualismo que puede acompañar al uso de nuevas herramientas, defendió el acompañamiento y la capacidad de trabajar en equipo. Puso además un ejemplo de las escuelas de negocio: si una IA puede producir y evaluar un trabajo final, hay que replantear cómo se comprueba que el alumno ha aprendido. La cuestión para una empresa es similar: ¿estamos midiendo la capacidad de pensar o solo la entrega de un resultado?
La moderadora preguntó después si se trata de un liderazgo nuevo. En las respuestas apareció un matiz: la confianza, la escucha y la responsabilidad conservan su valor; lo que ha cambiado es la rapidez, la cantidad de información y la complejidad de los equipos. La dirección necesita crear contexto para que el conocimiento de otros se convierta en decisiones.
Lo que se busca en un directivo transformador
En el bloque dedicado al talento, Cristina preguntó a Juan qué piden hoy accionistas y empresas que antes no figuraba con tanta fuerza en sus búsquedas. Su respuesta fue clara: los resultados y la eficiencia siguen siendo necesarios, pero crece la demanda de líderes capaces de transformar y construir equipos con personas de distintas edades, funciones e ideas, que puedan aportar soluciones nuevas y trabajar con la incertidumbre.
¿Cómo distinguir esa capacidad de un discurso convincente? Cristina volvió a planteárselo en el bloque de innovación. Juan explicó que pide pruebas de proyectos realizados: qué recursos había, cómo se organizó el equipo, qué obstáculos surgieron, qué falló y qué se llegó a implementar. Contrasta los ejemplos mediante referencias de jefes, colegas, equipos y otras personas que trabajaron con el candidato. Para un comité de nombramientos, la pregunta práctica es: ¿qué cambio ejecutó esta persona y qué pueden contar quienes participaron en él?
Tomás abordó la preparación de esos perfiles desde la formación. Describió las dificultades de adaptar programas reglados a puestos que cambian rápidamente y defendió experiencias de aprendizaje cercanas a retos reales: prácticas, proyectos de creación de empresas y presentación de propuestas ante posibles inversores. Respecto a la IA, explicó que EAE prevé incorporarla a su enseñanza en distintas titulaciones para que su uso no quede reservado a perfiles técnicos. El juicio humano sobre lo que produce la herramienta sigue siendo central.
Fidelizar empieza por mirar dentro
Cuando Cristina preguntó por los errores al conservar a los mejores profesionales, Juan propuso cambiar incluso el verbo: «fidelizar» describe mejor el objetivo que «retener». Antes de iniciar una búsqueda externa, pregunta a la empresa por qué no puede promocionar a alguien de su propio equipo. También pide claridad sobre los retos, los recursos y las relaciones del puesto: incorporar a una persona brillante a un papel mal definido es preparar su fracaso.
Mirian vinculó la permanencia al proyecto profesional y al liderazgo: autonomía, aprendizaje, posibilidad de crecer y una cultura con la que la persona quiera comprometerse. Tomás insistió en el efecto de tratar mejor a quien acaba de llegar que a quien lleva tiempo aportando valor. Su idea de «ponerse la camiseta» funciona en ambas direcciones: la empresa también debe reconocer que detrás de cada cargo hay una persona.
El diagnóstico no termina cuando alguien se marcha. Juan recomendó escuchar las razones de salida para detectar fallos repetidos de dirección, procesos o cultura. Para la alta dirección, la fidelización requiere revisar toda la experiencia del empleado, desde las expectativas creadas antes de contratar hasta las oportunidades recibidas después.
La diversidad necesita voz y capacidad de influir
Cristina preguntó a Mirian por los obstáculos que frenan el avance del talento femenino. Mirian situó los sesgos en el reclutamiento y, especialmente, en la promoción; habló también de cómo influyen la cultura, la maternidad y las oportunidades efectivas de ejercer poder. Ilustró el problema con el relato de una profesional de selección que presentó listas con una, luego dos y finalmente tres candidatas idóneas: el responsable seguía buscando un hombre. El caso obliga a examinar tanto quién entra en la lista como los criterios que se aplican al final.
En innovación, Mirian añadió una precisión decisiva: «La diversidad es materia prima para la innovación». Distintas experiencias, conocimientos y maneras de pensar amplían las alternativas, pero no generan cambios por sí solos. Las personas deben poder discrepar del CEO y ver que sus objeciones se consideran e influyen en el proceso de decisión. Una fotografía diversa del consejo o del comité no sirve si todas las voces terminan diciendo sí.
Juan completó esa perspectiva con una experiencia anterior a la selección de directivos: el programa Technology Girls, impulsado por la fundación Power to Code, acerca la programación, la comunicación y el emprendimiento a niñas y jóvenes. Su ejemplo recordó que ampliar las oportunidades exige actuar en distintas etapas, desde el acceso temprano a capacidades tecnológicas hasta la elección de quienes dirigirán.
¿Qué puede hacer mañana un comité de dirección?
La conversación deja una agenda concreta para la alta dirección. Antes del próximo nombramiento, conviene revisar si se ha buscado talento interno y si las candidaturas se evalúan con los mismos criterios. Al entrevistar a un supuesto líder transformador, hay que pedir resultados verificables, dificultades y decisiones ejecutadas, además de su visión. Al aprobar una iniciativa de IA, preguntar quién validará el resultado y cómo cambiará el aprendizaje del equipo. Y en cada reunión estratégica, comprobar si una perspectiva distinta puede modificar la decisión, no solo expresarse sin consecuencias.
Liderar el futuro significa conectar esas decisiones cotidianas. La competitividad dependerá de aprender con criterio, formar equipos capaces de cambiar, ofrecer razones para quedarse y permitir que la diversidad intervenga de verdad en la dirección del negocio.
