Integración del Consejo: Experiencia vs expertise

Por: María Paula Calvo (México)
Miembro del Círculo de altas directas y consejeras.

El criterio general para integrar un Consejo efectivo

La integración del Consejo de Administración es un factor al cual se le debe poner mucha atención para garantizar su efectividad. Esto implica la necesidad de asegurar que haya en entre sus miembros una buena representación de los distintos “stakeholders” que conforman el ecosistema de la organización en cuestión, así como una amplia diversidad de conocimiento y experiencia. Y, adicionalmente, que aún con esta variedad de perfiles, se pueda lograr una cohesión y comunicación abierta y fluida en las sesiones y fuera de ellas para dar certidumbre, credibilidad y verdadero enriquecimiento a la empresa al permitirse cuestionar y retar el presente y generar una visión de largo plazo que resulte atractiva y motivante para todos los integrantes de la compañía y sus dueños.

Las limitantes de la integración tradicional (histórica)

Ahora bien, en los tiempos que corren mucho se discute sobre el rol que los Consejos de Administración tienen o han tomado en relación con la modernización de las compañías y con sus procesos de transformación y/o adaptación digital. Esa discusión está marcada por el hecho de que históricamente se ha sostenido que, para desempeñarse como Consejero, se debe contar con una extensa experiencia previa, a la que se hace referencia en términos de décadas transcurridas en el ejercicio profesional. Así se ha construido un marco donde los Consejeros suelen ser personas maduras que han vivido su desarrollo profesional en un contexto donde las variables de negocio y la dinámica de esas variables era muy distinta a la del momento actual. A eso podemos sumarle el impacto de que muchos de esos profesionales no han establecido aún una relación cercana con las tecnologías pasadas y las actuales y todavía se resisten a adaptarse a ellas. Muchos de estos profesionales incluso se aferran a los principios de organización y gestión empresarial tradicionales que tienden a tener poca flexibilidad, y no han desarrollado a través de su carrera una sensibilidad hacia la gestión de negocios dentro de un marco de sustentabilidad y responsabilidad social -factores que hoy son demandados por la comunidad y afectan la reputación de las organizaciones así como la cultura y la vida misma de los que colaboran dentro de ellas-. Este marco considerado aisladamente no deja duda acerca de su imposibilidad de atender a las necesidades que las empresas de todos los sectores -privado, público, mixto, ONGs- deben cubrir en el momento presente donde el cambio radical cuasi-constante y la ágil toma de decisiones en horizontes de tiempo muy comprimidos son los imperativos para no resultar desplazados drásticamente por los competidores establecidos o los emergentes y disruptivos.

La evolución para estos nuevos tiempos modernos y digitales

¿Cómo pueden entonces los Consejeros con estas características ser proactivos y contribuir a detonar o acelerar estos cambios y esta evolución tecnológica, digital y sustentable? La respuesta a esta interrogante se encuentra en la adopción de una nueva mirada hacia el perfil necesario para poder sentarse en el Consejo de Administración, combinando el requerimiento de “experiencia” aplicable para algunos de los miembros, con el de “expertise” para otros. Entendemos por “expertise” el dominio específico de una materia o disciplina que puede poseerse aún cuando no se haya materializado en una práctica profesional de muchos años. Esta definición de “expertise” permite considerar a profesionales más jóvenes en sus conocimientos de negocio pero que dominan casi de manera natural los temas tecnológico-digitales y las metodologías más avanzadas para su gestión, y que han crecido velando por la preservación del medio ambiente y la desactivación del calentamiento global, a la vez que tienen una creatividad más fresca y son más propensos a la disrupción. Asimilar este concepto dentro del perfil de los Consejeros coadyuva entonces a la incorporación al foro de una vista no sólo más diversa sino de miembros que pueden proponer y promover estrategias concretas alineadas con las necesidades actuales de re-invención de los modelos de negocios hacia modelos digitales y sustentables basados en la explotación inteligente de datos y que aportan mayor eficiencia en la satisfacción de los clientes. Hay experiencias ya muy concretas sobre esto en empresas que a la luz de buscar acelerar su transformación han adoptado en su Consejo de Administración a profesionales especialistas en Datos, en desarrollo de productos digitales, expertos en tecnologías disruptivas, ingenieros en medio ambiente, ecologistas, entre otros y que -para maximizar su contribución e impacto- han creado también comités de apoyo específicos sobre estos temas liderados por los Consejeros con estos perfiles. Es relevante resaltar que esta nueva integración de los Consejos de Administración ha demandado esfuerzos específicos en cuanto a la dinámica de su accionar, compatibilizando la espontaneidad y frescura de los miembros noveles con la capacidad de mantener una visión integral de negocio y de conjugar múltiples variables a la luz de experiencias vividas que aportan los más veteranos en la materia. El apoyo de asesores externos -coaches ejecutivos o expertos en inteligencia emocional- se ha vuelto una herramienta de gran utilidad para implementar estos procesos de manera satisfactoria. Es posible destacar efectos como el menor nivel de “solemnidad” derivado de una menor rigidez en los protocolos de interacción entre los integrantes de los Consejos de Administración que se han embarcado en el camino de la expansión de su diversidad de ideas, lo que está favoreciendo ambientes más distendidos para la discusión de las diversas temáticas mientras madura la receptividad de los representantes más experimentados hacia las propuestas que a priori parecían menos convencionales pero que se empiezan a explorar como nuevas aventuras que pueden representar un futuro promisorio y de buen retorno para los inversionistas y los dueños.

Conclusión

Adoptar esta práctica en los Consejos de Administración ayudará a que la transformación necesaria sea avalada y abrazada desde la cima del gobierno de las empresas. Fijar el tono desde el Consejo de Administración es clave para alinear a toda la organización y para la consecución genuina de los objetivos en esta materia. Eso sí, esto provocará una mezcla generacional dentro del Consejo de Administración que retará la manera de lograr empatía entre sus miembros y obligará a ir ajustando los protocolos de comunicación y de toma de acuerdos en donde la opinión de todos los miembros sea entendible y valorada por todos.