La gobernanza corporativa en España ha transitado de las recomendaciones voluntarias de la Ley 3/2007 a la exigencia normativa de la Ley de Representación Paritaria (2/2024). Entre 2017 y 2024, la presencia femenina en los consejos de un grupo estable de 25 empresas del IBEX 35 escaló del 23,2% al 42,2%, lo que parece responder al cumpliendo los objetivos de la Directiva UE 2022/2381, la ley orgánica 3/2007 y la 2/2024 así como las recomendaciones del Código de Buen Gobierno de la CNMV. No obstante, este avance responde a un isomorfismo institucional: las empresas adoptan estructuras de paridad para ganar legitimidad y responder a la presión reputacional, logrando un éxito numérico en asientos no ejecutivos que no siempre refleja un cambio cultural profundo. Este progreso estético contrasta con la realidad del poder ejecutivo.
El «techo de cristal» persiste en donde reside la toma de decisiones. Las mujeres ocupan apenas el 7% de los puestos ejecutivos en los consejos. Además, el fenómeno de las «Golden Skirts» —en el que el 12% de las consejeras ocupa asientos en múltiples órganos— evidencia un pool de talento excesivamente estrecho. El pipeline de liderazgo femenino podría sigue estando limitado entre causas por las redes homosociales y el lenguaje no inclusivo (80% de términos masculinos o «agénticos» en
vacantes de finanzas).
Para trascender el cumplimiento simbólico o pinkwashing, es imperativo profesionalizar los procesos de selección. Existen diferentes niveles de reclutamiento ligado al compromiso real de la empresa con el principio de igualdad entre hombres y mujeres. El estudio revela que el Nivel 1 de reclutamiento (externo, objetivo y basado en matrices de competencias) alcanza un 48% de representación femenina, frente al
39,2% del Nivel 3 (interno y opaco). La transparencia operativa es una vía para transformar la legitimidad externa en valor estratégico real.
Hacia un compromiso firme, recomendamos: 1) Fortalecer la selección con metas medibles y transparentes; 2) Ampliar el pool mediante programas de mentoría y sucesión ejecutiva; 3) Vincular objetivos de diversidad a la remuneración variable; y 4) Diversificar perfiles para evitar la rotación entre el mismo grupo reducido de consejeras actuales.
Referencia: Santero-Sánchez, R., Izquierdo Barriuso, M., & Segovia-Pérez, M. (2026).
Board diversity and recruitment practices as drivers of women’s advancement in
executive positions. Corporate Board: Role, Duties and Composition, 22(1), 99–115.
https://doi.org/10.22495/cbv22i1art8
