Woman Forward https://womanforward.org/ Woman Forward es una fundación que impulsa el liderazgo femenino y la igualdad de género en el ámbito empresarial y social. Thu, 26 Mar 2026 18:33:24 +0000 es hourly 1 https://wordpress.org/?v=6.9.4 https://womanforward.org/wp-content/uploads/2025/07/cropped-FAVICON-Woman-FOrwadr-32x32.jpg Woman Forward https://womanforward.org/ 32 32 Los planes de igualdad: de obligación formal a palanca real de valor empresarial https://womanforward.org/planes-igualdad-palanca-valor-empresarial/ Thu, 26 Mar 2026 18:26:58 +0000 https://womanforward.org/?p=43035 Los planes de igualdad: de obligación formal a palanca real de valor empresarial Durante demasiado tiempo, muchas empresas han considerado los planes de igualdad como un mero trámite de cumplimiento: un simple tick in the box, una obligación administrativa más que cubrir para evitar riesgos legales o reputacionales. Es una visión reduccionista y, sobre todo, […]

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Planes de igualdad en empresa y competitividad empresarial
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Mirian Izquierdo Barriuso

PhD Presidenta de la Fundación Woman Forward | CEO de Comerciando Global | Consejera y autora especializada en gobierno corporativo

Los planes de igualdad: de obligación formal a palanca real de valor empresarial

Durante demasiado tiempo, muchas empresas han considerado los planes de igualdad como un mero trámite de cumplimiento: un simple tick in the box, una obligación administrativa más que cubrir para evitar riesgos legales o reputacionales. Es una visión reduccionista y, sobre todo, una gran oportunidad perdida.

Un plan de igualdad bien concebido no debería entenderse como un documento para archivar, sino como una herramienta estratégica de transformación empresarial. Su verdadero valor reside en el diagnóstico de situación que lo precede: una radiografía rigurosa de la organización que permite medir su grado de madurez cultural, detectar brechas, identificar obstáculos invisibles para el talento y evaluar hasta qué punto la empresa está preparada para atraer, comprometer y retener a los mejores profesionales del mercado.

La igualdad como cuestión central de negocio

Hoy la competitividad ya no depende solo de la tecnología, del producto o de la financiación. Depende también de la capacidad de las organizaciones para alinear a sus personas con un proyecto común, generar confianza, ofrecer oportunidades reales de desarrollo y conseguir que todos remen en la misma dirección.

Y ahí es donde la igualdad deja de ser un asunto periférico para convertirse en una cuestión central de negocio.

Cuando no hay recursos, no hay implementación

En nuestra reunión de este mes con la ministra de Igualdad, Ana Redondo, pudimos compartir una preocupación que desde la investigación de la Fundación Woman Forward venimos constatando desde hace tiempo: cerca de un 30% de las organizaciones, en particular grandes empresas, no dotan económicamente sus planes de igualdad.

Cuando no hay recursos, no hay implementación. Y cuando no hay implementación, el plan corre el riesgo de convertirse en papel mojado y, en la práctica, en un fraude de ley.

Este sesgo no siempre es explícito. Se manifiesta en decisiones, oportunidades que no llegan o expectativas limitadas. Y tiene un impacto directo en el acceso de las mujeres a posiciones de liderazgo y a espacios donde se toman decisiones estratégicas.

Del cumplimiento formal a la creación de valor

Por eso, no basta con tener un plan de igualdad. Lo importante es que ese plan genere valor, transforme la cultura, fortalezca la organización y contribuya de forma tangible a sus resultados.

La igualdad bien trabajada mejora la capacidad de atraer y fidelizar talento, refuerza el compromiso interno, impulsa culturas más cohesionadas y orientadas a objetivos, y hace a las empresas más competitivas y sostenibles.

Certificación en Igualdad y Competitividad

En este contexto, la Certificación en Igualdad y Competitividad cobra una relevancia especial. Porque no se trata solo de acreditar que existe un plan, sino de demostrar que ese plan está vivo, que cuenta con medidas reales, recursos, seguimiento, capacidad de transformación y un plan de mejora constante.

Certificar la igualdad como palanca de competitividad permite distinguir a las organizaciones que verdaderamente alinean su cultura con el talento del mercado, generan confianza dentro y fuera de la empresa y convierten la igualdad en una ventaja estratégica.

En un entorno cada vez más exigente, esa será la diferencia entre cumplir formalmente y crear valor de verdad.

#FWomanForward

Para más información:

🔗 https://womanforward.org/herramientas-de-igualdad-certificacion-de-igualdad/

▶ https://www.youtube.com/watch?v=MDbz92I_OGY&t=8s

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Consejo de Administración
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Mirian Izquierdo Barriuso

PhD Presidenta de la Fundación Woman Forward | CEO de Comerciando Global | Consejera y autora especializada en gobierno corporativo

¿Qué buscan hoy los consejos de administración y directorios en sus nuevos miembros? 

El acceso a un Consejo de Administración o a un Directorio ya no depende únicamente de una trayectoria impecable o del prestigio profesional. Las organizaciones están enfrentando un entorno mucho más exigente: tecnológico, regulatorio, reputacional y estratégico. Por eso, los perfiles que se incorporan a estos órganos deben aportar algo más que experiencia: visión, valores, capacidad de adaptación y formación específica.

  1. Pensamiento estratégico y visión global

En un contexto de incertidumbre constante, los consejos necesitan personas capaces de mirar más allá del día a día operativo. Se valora especialmente a quienes entienden la estrategia como un proceso dinámico, saben analizar el entorno y pueden anticipar escenarios futuros. Esto aplica tanto a empresas cotizadas como a empresas familiares o startups en expansión.

Si añadimos que las mujeres siguen soportando más responsabilidades fuera de la oficina, el resultado es una ecuación imposible… salvo que la empresa haga algo diferente.

Cuando trabajas con directivas de nivel medio-alto, la foto se repite: sobrecarga crónica, poco espacio para trabajo estratégico, falta de apoyo estructurado y sesgos sutiles que las encasillan como “excelentes ejecutoras”, pero no necesariamente como “figuras de dirección”. A esto se suma el desgaste emocional, que McKinsey denominó la “gran ruptura”: mujeres líderes abandonando sus puestos en cifras récord por carga de trabajo, falta de reconocimiento y escasa flexibilidad real.

  1. Conocimiento en sostenibilidad y ESG

Las exigencias regulatorias y sociales hacen que la sostenibilidad (ambiental, social y de gobernanza) sea un tema permanente en la agenda de cualquier órgano de gobierno. La capacidad de supervisar correctamente las políticas ESG, de entender su impacto financiero y reputacional, y de garantizar una cultura empresarial ética, es hoy un requisito imprescindible.

  1. Independencia de criterio y ética

Más allá del tipo de consejero o directora (independiente, dominical, ejecutiva…), lo que se espera de cada miembro es un compromiso con el bien común de la empresa, la objetividad en sus decisiones y una actitud ética inquebrantable. La independencia de criterio es la base para una toma de decisiones transparente y colegiada.

Para más información sobre el programa IMPACTA, sus modalidades y el proceso de inscripción:

Programa abierto también a directivas de Latinoamérica en modalidad online.

https://womanforward.org/liderazgo-f-impacta/ | info@womanforward.org

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]]> La edad no es el problema. La forma en que la miramos, sí. https://womanforward.org/edadismo-mujeres-liderazgo-experiencia/ Fri, 20 Mar 2026 10:39:32 +0000 https://womanforward.org/?p=43027 La edad no es el problema. La forma en que la miramos, sí La edad no es el problema. La forma en que la miramos, sí. El edadismo en mujeres sigue siendo una barrera invisible que impacta directamente en el liderazgo femenino y en su acceso a posiciones de decisión. Literatura y liderazgo femenino: una […]

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Presentación del libro Tres pasos de baile sobre edadismo y liderazgo femenino en la Librería Rafael Alberti de Madrid
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Mirian Izquierdo Barriuso

PhD Presidenta de la Fundación Woman Forward | CEO de Comerciando Global | Consejera y autora especializada en gobierno corporativo

La edad no es el problema. La forma en que la miramos, sí

La edad no es el problema. La forma en que la miramos, sí. El edadismo en mujeres sigue siendo una barrera invisible que impacta directamente en el liderazgo femenino y en su acceso a posiciones de decisión.

Literatura y liderazgo femenino: una historia que refleja la realidad

El pasado sábado, la Fundación Woman Forward estuvo presente en la presentación de Tres pasos de baile en la Librería Rafael Alberti de Madrid. Una novela que conecta de forma natural con los temas que nos mueven: el liderazgo femenino, la resiliencia y la importancia de que las mujeres ocupen los espacios que les corresponden.

Su autora, Viviana Cordero, es novelista, dramaturga, guionista y directora de cine, una de las voces más influyentes de la cultura ecuatoriana. Tras su reciente traslado a Europa, reedita esta novela —que fue un éxito de crítica y ventas en Ecuador hace seis años— para el mercado español con Zsa Zsa Zsú Ediciones.

La protagonista se llama Jacinta. Enviuda por segunda vez y, en lugar de llorar, siente alivio. Ese alivio es el punto de partida de una historia sobre los errores que asumió como propios sin serlo, los amores aplazados, las versiones de sí misma que quedaron esperando. Y en el tramo final de su vida, Jacinta decide que todavía está a tiempo de recuperar las riendas.

La historia de Jacinta habla de resiliencia, de heridas heredadas y de la posibilidad de un nuevo comienzo. Y toca algo que va más allá de la literatura: la experiencia de muchas mujeres que sienten que su momento ya pasó, o que nunca llegó del todo.

Edadismo en mujeres: una barrera silenciosa en el liderazgo

Esa sensación tiene nombre. El edadismo en mujeres afecta a hombres y mujeres, pero lo hace de forma diferente. Para las mujeres, la edad con frecuencia se convierte en un argumento doble: demasiado joven para ser tomada en serio, demasiado mayor para ser considerada relevante. Un espacio muy estrecho para demostrar el valor de una trayectoria construida durante décadas.

Este sesgo no siempre es explícito. Se manifiesta en decisiones, oportunidades que no llegan o expectativas limitadas. Y tiene un impacto directo en el acceso de las mujeres a posiciones de liderazgo y a espacios donde se toman decisiones estratégicas.

Experiencia y criterio: el verdadero valor en los consejos de administración

Sin embargo, la experiencia acumulada, la madurez en la toma de decisiones y la perspectiva que dan los años son precisamente los activos más valiosos en los espacios de gobierno corporativo.

Los consejos de administración no necesitan energía sin criterio. Necesitan criterio con visión. Necesitan diversidad de experiencias, trayectorias y edades para tomar mejores decisiones y construir organizaciones más sostenibles y competitivas.

Igualdad sin edad: el compromiso de Woman Forward

Reconocer el edadismo en mujeres como una barrera real, y trabajar para que deje de serlo, forma parte del compromiso de Woman Forward con una igualdad que no entiende de etapas de la vida.

El edadismo en mujeres no es solo una cuestión cultural, sino una barrera estructural que limita el acceso al liderazgo y a los espacios de decisión. Apostar por la experiencia, el criterio y la diversidad generacional no solo es una cuestión de igualdad, sino de competitividad empresarial.

Si tu empresa comparte este compromiso, ponlo en evidencia ante tus stakeholders y certifícate en igualdad y competitividad Woman Forward. Una certificación diseñada para las empresas que quieren convertir ese compromiso en algo tangible y medible.

Para más información:

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El acceso a un Consejo de Administración o a un Directorio ya no depende únicamente de una trayectoria impecable o del prestigio profesional. Las organizaciones están enfrentando un entorno mucho más exigente: tecnológico, regulatorio, reputacional y estratégico. Por eso, los perfiles que se incorporan a estos órganos deben aportar algo más que experiencia: visión, valores, capacidad de adaptación y formación específica.

  1. Pensamiento estratégico y visión global

En un contexto de incertidumbre constante, los consejos necesitan personas capaces de mirar más allá del día a día operativo. Se valora especialmente a quienes entienden la estrategia como un proceso dinámico, saben analizar el entorno y pueden anticipar escenarios futuros. Esto aplica tanto a empresas cotizadas como a empresas familiares o startups en expansión.

Si añadimos que las mujeres siguen soportando más responsabilidades fuera de la oficina, el resultado es una ecuación imposible… salvo que la empresa haga algo diferente.

Cuando trabajas con directivas de nivel medio-alto, la foto se repite: sobrecarga crónica, poco espacio para trabajo estratégico, falta de apoyo estructurado y sesgos sutiles que las encasillan como “excelentes ejecutoras”, pero no necesariamente como “figuras de dirección”. A esto se suma el desgaste emocional, que McKinsey denominó la “gran ruptura”: mujeres líderes abandonando sus puestos en cifras récord por carga de trabajo, falta de reconocimiento y escasa flexibilidad real.

  1. Conocimiento en sostenibilidad y ESG

Las exigencias regulatorias y sociales hacen que la sostenibilidad (ambiental, social y de gobernanza) sea un tema permanente en la agenda de cualquier órgano de gobierno. La capacidad de supervisar correctamente las políticas ESG, de entender su impacto financiero y reputacional, y de garantizar una cultura empresarial ética, es hoy un requisito imprescindible.

  1. Independencia de criterio y ética

Más allá del tipo de consejero o directora (independiente, dominical, ejecutiva…), lo que se espera de cada miembro es un compromiso con el bien común de la empresa, la objetividad en sus decisiones y una actitud ética inquebrantable. La independencia de criterio es la base para una toma de decisiones transparente y colegiada.

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]]> 8 de marzo: Igualdad sin incoherencias. Responsabilidad sin paternalismos. https://womanforward.org/igualdad-sin-incoherencias-8-marzo-derechos-de-las-mujeres/ Tue, 24 Feb 2026 10:11:22 +0000 https://womanforward.org/?p=43018 8 de marzo: Igualdad sin incoherencias. Responsabilidad sin paternalismos. Desde los años sesenta, la incorporación de la mujer al mundo profesional, empresarial, académico y corporativo ha sido uno de los mayores avances de nuestras democracias. Ese progreso se ha sustentado en un principio irrenunciable: considerar a la mujer un sujeto pleno de derechos, capaz de decidir, […]

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Mujeres Ejecutivas
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8 de marzo: Igualdad sin incoherencias. Responsabilidad sin paternalismos.

Desde los años sesenta, la incorporación de la mujer al mundo profesional, empresarial, académico y corporativo ha sido uno de los mayores avances de nuestras democracias. Ese progreso se ha sustentado en un principio irrenunciable: considerar a la mujer un sujeto pleno de derechos, capaz de decidir, asumir responsabilidades y participar en igualdad en la vida social, económica y política.

Precisamente por ello, resulta cada vez más inquietante observar los retrocesos conceptuales y normativos que hoy se presentan, paradójicamente, bajo el lenguaje del progreso.

Uno de los más evidentes es la incoherencia con la que nuestra sociedad y nuestra clase política tratan a las mujeres jóvenes.

Por un lado, se impulsa limitar su acceso a redes sociales bajo el argumento de que carecen de madurez, criterio o capacidad crítica suficiente para desenvolverse en entornos digitales complejos.

Por otro, se les reconoce plena autonomía para tomar decisiones de enorme calado físico, psicológico y moral, incluso aquellas que afectan a la vida de terceros, sin consentimiento ni acompañamiento parental, ni un marco real de reflexión y protección.

¿En qué quedamos?

¿Son menores incapaces de discernir en una red social, pero plenamente maduras para ejercer derechos irreversibles?

¿O adultas responsables solo cuando conviene al relato político?

Esta contradicción no es anecdótica. Es profundamente regresiva. Supone volver a tratar a las mujeres jóvenes como objetos del discurso ideológico, no como personas a las que acompañar en el desarrollo de una libertad consciente y responsable. No las empodera: las instrumentaliza.

A esta incoherencia se suma una banalización creciente de la seguridad y del consentimiento, que se traduce en mayor inseguridad en el espacio público, en el ocio nocturno y en la vida cotidiana. Las mujeres no se sienten hoy más libres si no se sienten más seguras. Y negar esa realidad no la hace desaparecer.

Todo ello ocurre, además, en un contexto europeo donde se toleran —en nombre de una mal entendida diversidad— marcos culturales y religiosos que relegan a la mujer a una posición de subordinación. Defender la igualdad exige afirmar con claridad que los derechos fundamentales de las mujeres no son culturalmente negociables, ni pueden relativizarse sin vaciar de contenido décadas de avances.

Este 8 de marzo no basta con celebrar los logros alcanzados.

Es imprescindible defender una visión adulta, coherente y no manipuladora de la igualdad.

Porque la verdadera emancipación no infantiliza, no simplifica y no utiliza a las mujeres como bandera ideológica.

Las reconoce como lo que son: personas libres, responsables y dignas de plena protección jurídica y social.

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¿Qué buscan hoy los consejos de administración y directorios en sus nuevos miembros? 

El acceso a un Consejo de Administración o a un Directorio ya no depende únicamente de una trayectoria impecable o del prestigio profesional. Las organizaciones están enfrentando un entorno mucho más exigente: tecnológico, regulatorio, reputacional y estratégico. Por eso, los perfiles que se incorporan a estos órganos deben aportar algo más que experiencia: visión, valores, capacidad de adaptación y formación específica.

  1. Pensamiento estratégico y visión global

En un contexto de incertidumbre constante, los consejos necesitan personas capaces de mirar más allá del día a día operativo. Se valora especialmente a quienes entienden la estrategia como un proceso dinámico, saben analizar el entorno y pueden anticipar escenarios futuros. Esto aplica tanto a empresas cotizadas como a empresas familiares o startups en expansión.

Si añadimos que las mujeres siguen soportando más responsabilidades fuera de la oficina, el resultado es una ecuación imposible… salvo que la empresa haga algo diferente.

Cuando trabajas con directivas de nivel medio-alto, la foto se repite: sobrecarga crónica, poco espacio para trabajo estratégico, falta de apoyo estructurado y sesgos sutiles que las encasillan como “excelentes ejecutoras”, pero no necesariamente como “figuras de dirección”. A esto se suma el desgaste emocional, que McKinsey denominó la “gran ruptura”: mujeres líderes abandonando sus puestos en cifras récord por carga de trabajo, falta de reconocimiento y escasa flexibilidad real.

  1. Conocimiento en sostenibilidad y ESG

Las exigencias regulatorias y sociales hacen que la sostenibilidad (ambiental, social y de gobernanza) sea un tema permanente en la agenda de cualquier órgano de gobierno. La capacidad de supervisar correctamente las políticas ESG, de entender su impacto financiero y reputacional, y de garantizar una cultura empresarial ética, es hoy un requisito imprescindible.

  1. Independencia de criterio y ética

Más allá del tipo de consejero o directora (independiente, dominical, ejecutiva…), lo que se espera de cada miembro es un compromiso con el bien común de la empresa, la objetividad en sus decisiones y una actitud ética inquebrantable. La independencia de criterio es la base para una toma de decisiones transparente y colegiada.

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]]> Certificación en Igualdad y Competitividad: del cumplimiento formal a la acreditación real https://womanforward.org/certificacion-igualdad-competitividad/ Thu, 19 Feb 2026 09:47:16 +0000 https://womanforward.org/?p=42971 Certificación en Igualdad y Competitividad: del cumplimiento formal a la acreditación real En España, muchas empresas cuentan con un plan de igualdad porque la normativa así lo exige. Sin embargo, disponer de un plan no garantiza por sí mismo que sus medidas se implementen ni que cuenten con los recursos necesarios para su ejecución. En […]

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Liderazgo Femenino
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Certificación en Igualdad y Competitividad: del cumplimiento formal a la acreditación real

En España, muchas empresas cuentan con un plan de igualdad porque la normativa así lo exige. Sin embargo, disponer de un plan no garantiza por sí mismo que sus medidas se implementen ni que cuenten con los recursos necesarios para su ejecución.

En algunos casos, el plan existe formalmente, pero no está dotado económicamente ni plenamente integrado en los sistemas de gestión. Cuando esto ocurre, la igualdad puede quedar limitada al plano documental y no trasladarse de forma efectiva a la práctica organizativa.

Este escenario se asocia con lo que se denomina gender washing, es decir, un cumplimiento aparente sin mecanismos suficientes de verificación y seguimiento de resultados. Se produce, por ejemplo, cuando una organización aprueba su plan de igualdad pero no asigna presupuesto específico, no define responsables con capacidad de decisión o no realiza seguimiento de indicadores clave como la brecha salarial o la promoción interna por género.

De la formalidad a la acreditación real

La diferencia no está únicamente en disponer de un plan, sino en poder demostrar que sus medidas se aplican y cuentan con respaldo organizativo.

Para que la igualdad no quede en el papel es necesario que exista dotación presupuestaria, responsables definidos, indicadores de seguimiento y evaluación periódica. Sin estos elementos, resulta difícil acreditar que lo previsto en el plan se está ejecutando de manera efectiva.

En este contexto, es fundamental diferenciar los instrumentos que existen en el mercado.

El plan de igualdad es una obligación normativa para determinadas empresas. Establece compromisos y medidas, pero no implica por sí mismo una verificación técnica de su cumplimiento.

El Sello Empresarial de Igualdad reconoce el cumplimiento en seis políticas fundamentales, presentes en todas las pymes y consideradas prioritarias en la gestión básica de la igualdad.

La Certificación en Igualdad y Competitividad amplía ese alcance y evalúa catorce políticas que inciden de manera transversal en la estructura organizativa, los procesos internos y la cultura corporativa. Este es el modelo que propone la Fundación Woman Forward para integrar la igualdad de forma estructural en el sistema de gestión empresarial.

Un sello puede reconocer el cumplimiento declarado de determinadas políticas. La certificación, en cambio, implica la revisión de documentación, análisis de indicadores y comprobación de evidencias que permiten verificar que las medidas previstas en el plan de igualdad se están aplicando.

Tanto el Sello Empresarial como la Certificación permiten acreditar ante la cadena de valor y los stakeholders que la organización está comprometida con la igualdad y que las medidas previstas en su plan se están aplicando de forma efectiva. La diferencia radica en el alcance y profundidad del análisis: seis políticas en el caso del sello y catorce en el caso de la certificación

En un entorno donde los criterios ESG y la responsabilidad corporativa forman parte de la evaluación por parte de clientes, proveedores e inversores, resulta imprescindible poder demostrar que la igualdad no es solo una declaración, sino una práctica efectiva.

La evaluación estructurada permite acreditar que las medidas previstas cuentan con recursos, seguimiento y aplicación real. Cuando el análisis abarca un marco amplio de catorce políticas, la organización puede demostrar con mayor solidez que su compromiso forma parte de su modelo de gestión y no se limita al cumplimiento formal.

Desde este enfoque, la Fundación Woman Forward impulsa un modelo de certificación que permite transformar el compromiso en evidencia verificable, contribuyendo a fortalecer la gobernanza, la credibilidad y la generación de valor sostenible.

De este modo, la igualdad deja de ser un requisito documental y se convierte en un elemento verificable que aporta confianza y valor a la organización.

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]]> El talento femenino no se estanca por falta de ambición, sino por falta de entrenamiento estratégico https://womanforward.org/entrenamiento-estrategico-y-presencia-ejecutiva-femenina/ Tue, 10 Feb 2026 09:31:19 +0000 https://womanforward.org/?p=42953 El talento femenino no se estanca por falta de ambición, sino por falta de entrenamiento estratégico  Una de las ideas más extendidas en el entorno corporativo es que las mujeres no llegan a la alta dirección porque “no quieren” o porque “no dan el paso”. Sin embargo, cuando se analizan trayectorias profesionales reales, el patrón que […]

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Mirian Izquierdo Barriuso

PhD Presidenta de la Fundación Woman Forward | CEO de Comerciando Global | Consejera y autora especializada en gobierno corporativo

El talento femenino no se estanca por falta de ambición, sino por falta de entrenamiento estratégico 

Una de las ideas más extendidas en el entorno corporativo es que las mujeres no llegan a la alta dirección porque “no quieren” o porque “no dan el paso”. 
Sin embargo, cuando se analizan trayectorias profesionales reales, el patrón que aparece es muy distinto. 

La mayoría de las mujeres que se quedan en la dirección media no lo hacen por falta de ambición, sino porque nadie les ha enseñado a pensar como piensa la dirección. 

La barrera estructural: ejecutar bien no equivale a liderar estratégicamente 

Durante años, muchas profesionales han sido valoradas por su capacidad de ejecución, su fiabilidad y su compromiso. Esto las convierte en perfiles clave para el funcionamiento diario de la organización, pero también las mantiene lejos de los espacios donde se toman decisiones estratégicas. 

El pensamiento estratégico no suele formar parte del desarrollo formal del talento femenino. Se asume que llegará con el tiempo, cuando en realidad es una competencia que necesita entrenamiento específico. 

Pensar estratégicamente implica entender cómo: 

  • La empresa genera valor. 
  • Se priorizan las decisiones en contextos de incertidumbre. 
  • Se conectan áreas, recursos y objetivos de negocio. 

Sin ese marco, el talento queda limitado a la ejecución, por brillante que sea. 

De la excelencia operativa a la visión directiva 

Cuando una profesional empieza a comprender el negocio en su conjunto y a leer su rol en términos de impacto —no solo de funciones—, su forma de intervenir cambia. 

Deja de hablar únicamente de tareas y empieza a aportar criterio. 
Deja de esperar instrucciones y empieza a anticipar decisiones. 

Este cambio no es espontáneo. Es el resultado de procesos formativos que trabajan la brecha estratégica de forma consciente, como ocurre en iniciativas desarrolladas desde la investigación aplicada al liderazgo femenino, como el programa de formación en liderazgo IMPACTA, impulsado por Fundación Woman Forward. 

El impacto en las organizaciones 

Las empresas que entrenan este tipo de liderazgo: 

  • Amplían su pool de talento promocionable. 
  • Reducen la dependencia de perfiles externos. 
  • Construyen una cantera interna preparada para asumir mayor responsabilidad. 

No se trata de acelerar carreras, sino de preparar liderazgo real. 

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Consejo de Administración
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¿Qué buscan hoy los consejos de administración y directorios en sus nuevos miembros? 

El acceso a un Consejo de Administración o a un Directorio ya no depende únicamente de una trayectoria impecable o del prestigio profesional. Las organizaciones están enfrentando un entorno mucho más exigente: tecnológico, regulatorio, reputacional y estratégico. Por eso, los perfiles que se incorporan a estos órganos deben aportar algo más que experiencia: visión, valores, capacidad de adaptación y formación específica.

  1. Pensamiento estratégico y visión global

En un contexto de incertidumbre constante, los consejos necesitan personas capaces de mirar más allá del día a día operativo. Se valora especialmente a quienes entienden la estrategia como un proceso dinámico, saben analizar el entorno y pueden anticipar escenarios futuros. Esto aplica tanto a empresas cotizadas como a empresas familiares o startups en expansión.

Si añadimos que las mujeres siguen soportando más responsabilidades fuera de la oficina, el resultado es una ecuación imposible… salvo que la empresa haga algo diferente.

Cuando trabajas con directivas de nivel medio-alto, la foto se repite: sobrecarga crónica, poco espacio para trabajo estratégico, falta de apoyo estructurado y sesgos sutiles que las encasillan como “excelentes ejecutoras”, pero no necesariamente como “figuras de dirección”. A esto se suma el desgaste emocional, que McKinsey denominó la “gran ruptura”: mujeres líderes abandonando sus puestos en cifras récord por carga de trabajo, falta de reconocimiento y escasa flexibilidad real.

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  1. Independencia de criterio y ética

Más allá del tipo de consejero o directora (independiente, dominical, ejecutiva…), lo que se espera de cada miembro es un compromiso con el bien común de la empresa, la objetividad en sus decisiones y una actitud ética inquebrantable. La independencia de criterio es la base para una toma de decisiones transparente y colegiada.

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]]> Buen gobierno es diversidad y pensamiento crítico: cómo evitar el groupthink en el Consejo https://womanforward.org/buen-gobierno-diversidad/ Mon, 02 Feb 2026 18:48:17 +0000 https://womanforward.org/?p=42941 Buen gobierno es diversidad y pensamiento crítico: cómo evitar el groupthink en el Consejo En muchos Consejos de Administración el clima es impecable: reuniones fluidas, consenso rápido, acuerdos sin fricción y sensación de alineamiento. Es tentador interpretar esa armonía como eficacia. Pero a veces ocurre lo contrario: ese “buen ambiente” puede ser la señal de […]

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Buen gobierno
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Mirian Izquierdo Barriuso

PhD Presidenta de la Fundación Woman Forward | CEO de Comerciando Global | Consejera y autora especializada en gobierno corporativo

Buen gobierno es diversidad y pensamiento crítico: cómo evitar el groupthink en el Consejo

En muchos Consejos de Administración el clima es impecable: reuniones fluidas, consenso rápido, acuerdos sin fricción y sensación de alineamiento. Es tentador interpretar esa armonía como eficacia. Pero a veces ocurre lo contrario: ese “buen ambiente” puede ser la señal de alerta de uno de los riesgos más caros para una compañía: que nadie esté cuestionando lo suficiente.

Cuando esto sucede, no suele ser por falta de talento. Suele ser por falta de diversidad real en la conversación y por ausencia de un método que obligue al Consejo a explorar alternativas, tensar supuestos y anticipar consecuencias.

A ese fenómeno lo llamamos groupthink o pensamiento grupal: el Consejo prioriza mantener la cohesión por encima de contrastar hipótesis. No hace ruido, rara vez queda reflejado en acta y, precisamente por eso, se detecta tarde. Su impacto, sin embargo, es enorme: empobrece el debate estratégico, reduce la capacidad de supervisión y acelera decisiones “limpias” por fuera… pero poco contrastadas por dentro.

Aquí conviene aclarar una idea clave: en un Consejo no se trata de “crear conflicto”. Se trata de evitar el conflicto equivocado y promover el que crea valor.

  • El conflicto que destruye es el afectivo: cuando el debate se convierte en “yo vs. tú”, entra el ego, el estatus o la identidad. Sube la tensión y baja la calidad del análisis.
  • El conflicto que crea valor es el cognitivo: “hipótesis vs. hipótesis”. Es decir, discutir supuestos, datos, escenarios y cursos de acción. Ese tipo de fricción mejora la decisión sin romper el clima; de hecho, lo fortalece.

Y aquí es donde aparece la afirmación más importante: buen gobierno corporativo no es solo cumplir normas; es asegurar diversidad y evitar el pensamiento grupal. Porque el buen gobierno consiste, en esencia, en tomar decisiones mejores bajo incertidumbre, gestionar riesgos con rigor y sostener la creación de valor a largo plazo.

La diversidad, por tanto, no es únicamente un principio de equidad: es un mecanismo de calidad de decisión. Consejos con perspectivas diferentes (por trayectoria, sector, experiencia, formación y también por género) detectan mejor los puntos ciegos, formulan preguntas más completas, comparan alternativas con mayor realismo y disminuyen el riesgo de complacencia. En el contexto ESG —con retos complejos de sostenibilidad, tecnología, reputación, regulación y relación con stakeholders— esa combinación de diversidad + pensamiento crítico es sencillamente imprescindible.

¿Cómo se traduce esto en práctica, sin convertir el Consejo en un espacio incómodo o personalista? Con hábitos de deliberación que “despersonalizan” la discrepancia y la convierten en parte natural del proceso.

Por ejemplo, hay Presidentes que, antes de cerrar una decisión, instauran una disciplina simple: hacer siempre tres preguntas. No para incomodar, sino para proteger a la empresa:
“¿Qué tendría que ser verdad para que esta decisión resultara un error?”
“¿Qué dato nos falta o qué no estamos viendo?”
“¿Cuál es el coste de no actuar?”

También funciona muy bien una técnica breve llamada pre-mortem: dedicar unos minutos a imaginar que, dentro de un año, la decisión ha salido mal… y preguntar “¿por qué?”. Es sorprendente lo que emerge cuando el Consejo se permite pensar el fracaso sin culpables: aparecen riesgos que nadie se atrevía a nombrar y supuestos que estaban ocultos.

Otra herramienta potente es asignar por turnos el rol de “contraste” (lo que algunos llaman abogado del diablo). No se etiqueta a nadie como crítico: se asigna un papel temporal para poner a prueba la propuesta dominante. El objetivo no es ganar un debate, sino mejorar la decisión.

Y quizá el hábito más transformador: evitar decisiones en formato “sí/no”. Cuando el Consejo compara al menos dos alternativas reales (aunque una sea no hacer nada, con sus consecuencias explícitas), el debate sube de nivel automáticamente, porque obliga a hablar de trade-offs, costes de oportunidad y riesgos comparados.

En la Fundación Woman Forward trabajamos estas dinámicas con especial profundidad en WJB (Wo-Men Joining Boards) porque, en la práctica, el pensamiento grupal es de lo que más valor destruye en la sala de Consejo. En WJB no solo abordamos el marco del gobierno corporativo: entrenamos la calidad de la deliberación, la diversidad como palanca estratégica y las herramientas que permiten elevar el pensamiento crítico sin deteriorar la confianza.

Porque un Consejo diverso y bien gobernado no solo toma mejores decisiones: protege valor, reduce riesgos y crea valor duradero.

Para las mujeres —y especialmente para las que aspiran a entrar en comités y consejos— esto es una magnífica noticia, pero también un desafío.

Otra pieza reciente de HBR señala algo incómodo: la percepción sigue siendo moneda de cambio en la carrera ejecutiva. Las oportunidades, proyectos estratégicos y patrocinios internos suelen recaer en quienes el entorno identifica como figuras de referencia.

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Consejo de Administración
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Mirian Izquierdo Barriuso

PhD Presidenta de la Fundación Woman Forward | CEO de Comerciando Global | Consejera y autora especializada en gobierno corporativo

¿Qué buscan hoy los consejos de administración y directorios en sus nuevos miembros? 

El acceso a un Consejo de Administración o a un Directorio ya no depende únicamente de una trayectoria impecable o del prestigio profesional. Las organizaciones están enfrentando un entorno mucho más exigente: tecnológico, regulatorio, reputacional y estratégico. Por eso, los perfiles que se incorporan a estos órganos deben aportar algo más que experiencia: visión, valores, capacidad de adaptación y formación específica.

  1. Pensamiento estratégico y visión global

En un contexto de incertidumbre constante, los consejos necesitan personas capaces de mirar más allá del día a día operativo. Se valora especialmente a quienes entienden la estrategia como un proceso dinámico, saben analizar el entorno y pueden anticipar escenarios futuros. Esto aplica tanto a empresas cotizadas como a empresas familiares o startups en expansión.

Si añadimos que las mujeres siguen soportando más responsabilidades fuera de la oficina, el resultado es una ecuación imposible… salvo que la empresa haga algo diferente.

Cuando trabajas con directivas de nivel medio-alto, la foto se repite: sobrecarga crónica, poco espacio para trabajo estratégico, falta de apoyo estructurado y sesgos sutiles que las encasillan como “excelentes ejecutoras”, pero no necesariamente como “figuras de dirección”. A esto se suma el desgaste emocional, que McKinsey denominó la “gran ruptura”: mujeres líderes abandonando sus puestos en cifras récord por carga de trabajo, falta de reconocimiento y escasa flexibilidad real.

  1. Conocimiento en sostenibilidad y ESG

Las exigencias regulatorias y sociales hacen que la sostenibilidad (ambiental, social y de gobernanza) sea un tema permanente en la agenda de cualquier órgano de gobierno. La capacidad de supervisar correctamente las políticas ESG, de entender su impacto financiero y reputacional, y de garantizar una cultura empresarial ética, es hoy un requisito imprescindible.

  1. Independencia de criterio y ética

Más allá del tipo de consejero o directora (independiente, dominical, ejecutiva…), lo que se espera de cada miembro es un compromiso con el bien común de la empresa, la objetividad en sus decisiones y una actitud ética inquebrantable. La independencia de criterio es la base para una toma de decisiones transparente y colegiada.

Para más información sobre el programa IMPACTA, sus modalidades y el proceso de inscripción:

Programa abierto también a directivas de Latinoamérica en modalidad online.

https://womanforward.org/liderazgo-f-impacta/ | info@womanforward.org

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]]> La inteligencia emocional como superpoder directivo https://womanforward.org/inteligencia-emocional-liderazgo-femenino/ Wed, 28 Jan 2026 12:11:55 +0000 https://womanforward.org/?p=42916 La inteligencia emocional como superpoder directivo Llevamos años oyendo hablar de inteligencia emocional, pero a veces sigue tratándose como algo “blando”, casi accesorio. Sin embargo, los datos dicen otra cosa. Daniel Goleman, en su clásico artículo para Harvard Business Review, mostraba que en los niveles más altos de responsabilidad, casi el 90 % de la […]

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Inteligencia Emocional
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Mirian Izquierdo Barriuso

PhD Presidenta de la Fundación Woman Forward | CEO de Comerciando Global | Consejera y autora especializada en gobierno corporativo

La inteligencia emocional como superpoder directivo

Llevamos años oyendo hablar de inteligencia emocional, pero a veces sigue tratándose como algo “blando”, casi accesorio. Sin embargo, los datos dicen otra cosa.

Daniel Goleman, en su clásico artículo para Harvard Business Review, mostraba que en los niveles más altos de responsabilidad, casi el 90 % de la diferencia entre líderes excelentes y correctos se explica por competencias de inteligencia emocional, no por coeficiente intelectual ni conocimientos técnicos.

Otros estudios posteriores han confirmado que los equipos con alta inteligencia emocional colectiva superan sistemáticamente a los demás en rendimiento.

Para las mujeres —y especialmente para las que aspiran a entrar en comités y consejos— esto es una magnífica noticia, pero también un desafío.

Otra pieza reciente de HBR señala algo incómodo: la percepción sigue siendo moneda de cambio en la carrera ejecutiva. Las oportunidades, proyectos estratégicos y patrocinios internos suelen recaer en quienes el entorno identifica como figuras de referencia.

¿Por qué importa tanto la IE para las directivas?

Porque, en la práctica, el trabajo de una líder se compone de gestionar conflictos abiertos y silenciosos, sostener la ansiedad del cambio, dar feedback difícil sin destruir la relación y motivar cuando los incentivos externos no alcanzan. Todo esto es inteligencia emocional aplicada.

Para las mujeres, además, la IE tiene un doble filo:
• Se espera de ellas que tengan “mano izquierda” y cuiden al equipo,
• pero pocas veces se reconoce la competencia estratégica detrás de esa capacidad.

Trabajar la IE desde un enfoque directivo significa ser capaz de leer la sala, identificar resistencias no explicitadas que bloquean decisiones y elegir conscientemente cuándo ser más directiva, cuándo más empática y cuándo simplemente escuchar.

Componentes clave de la IE en liderazgo

Siguiendo la estructura clásica de Goleman y la literatura posterior, hay cuatro dimensiones especialmente críticas:

  • Autoconciencia
    Saber qué sientes, por qué y cómo eso está afectando a tus decisiones en este momento.
  • Autogestión
    Regular tus emociones sin reprimirlas; mantener la calma en situaciones de presión; evitar reacciones impulsivas.
  • Conciencia social (empatía)
    Comprender lo que pasa en el equipo más allá de lo que se dice; captar dinámicas, miedos y motivaciones.
  • Gestión de relaciones
    Influir sin imponer, construir confianza y sostener conversaciones difíciles con respeto y claridad.

Las investigaciones de Harvard y otras instituciones muestran que estas habilidades no solo hacen a los líderes más “agradables”: están directamente vinculadas con la retención de talento, la innovación y los resultados financieros.

La IE se entrena (y se entrena distinto para líderes)

La inteligencia emocional no es un rasgo fijo; es una capacidad que se puede desarrollar. La mala noticia es que no mejora solo leyendo libros. Requiere:

  • Espacios de autoevaluación honesta (un 360 bien diseñado es oro).
  • Feedback específico, no genérico.
  • Práctica guiada y seguimiento, especialmente en situaciones reales de presión.

En IMPACTA, la inteligencia emocional no es un añadido simpático: es uno de los pilares del programa. La trabajamos con herramientas concretas para que las directivas puedan liderar equipos exigidos, gestionar su propio estrés y sostener conversaciones difíciles sin perder su centro.

Porque, como dice Goleman, cuando subes en la organización la diferencia ya no está en lo que sabes, sino en cómo eres capaz de relacionarte contigo y con los demás.

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Consejo de Administración
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¿Qué buscan hoy los consejos de administración y directorios en sus nuevos miembros? 

El acceso a un Consejo de Administración o a un Directorio ya no depende únicamente de una trayectoria impecable o del prestigio profesional. Las organizaciones están enfrentando un entorno mucho más exigente: tecnológico, regulatorio, reputacional y estratégico. Por eso, los perfiles que se incorporan a estos órganos deben aportar algo más que experiencia: visión, valores, capacidad de adaptación y formación específica.

  1. Pensamiento estratégico y visión global

En un contexto de incertidumbre constante, los consejos necesitan personas capaces de mirar más allá del día a día operativo. Se valora especialmente a quienes entienden la estrategia como un proceso dinámico, saben analizar el entorno y pueden anticipar escenarios futuros. Esto aplica tanto a empresas cotizadas como a empresas familiares o startups en expansión.

Si añadimos que las mujeres siguen soportando más responsabilidades fuera de la oficina, el resultado es una ecuación imposible… salvo que la empresa haga algo diferente.

Cuando trabajas con directivas de nivel medio-alto, la foto se repite: sobrecarga crónica, poco espacio para trabajo estratégico, falta de apoyo estructurado y sesgos sutiles que las encasillan como “excelentes ejecutoras”, pero no necesariamente como “figuras de dirección”. A esto se suma el desgaste emocional, que McKinsey denominó la “gran ruptura”: mujeres líderes abandonando sus puestos en cifras récord por carga de trabajo, falta de reconocimiento y escasa flexibilidad real.

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Las exigencias regulatorias y sociales hacen que la sostenibilidad (ambiental, social y de gobernanza) sea un tema permanente en la agenda de cualquier órgano de gobierno. La capacidad de supervisar correctamente las políticas ESG, de entender su impacto financiero y reputacional, y de garantizar una cultura empresarial ética, es hoy un requisito imprescindible.

  1. Independencia de criterio y ética

Más allá del tipo de consejero o directora (independiente, dominical, ejecutiva…), lo que se espera de cada miembro es un compromiso con el bien común de la empresa, la objetividad en sus decisiones y una actitud ética inquebrantable. La independencia de criterio es la base para una toma de decisiones transparente y colegiada.

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]]> De la agenda tóxica a la productividad con impacto https://womanforward.org/productividad-directiva-con-impacto/ Thu, 22 Jan 2026 10:15:25 +0000 https://womanforward.org/?p=42866 De la agenda tóxica a la productividad con impacto Cuando pregunto a directivas qué les impide dar su siguiente salto, la respuesta rara vez es “me falta capacidad”. Lo que aparece una y otra vez es más sencillo y más trágico: no tengo tiempo. Lo paradójico es que, cuanto más subimos en la organización, más […]

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missing gap
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Mirian Izquierdo Barriuso

PhD Presidenta de la Fundación Woman Forward | CEO de Comerciando Global | Consejera y autora especializada en gobierno corporativo

De la agenda tóxica a la productividad con impacto

Cuando pregunto a directivas qué les impide dar su siguiente salto, la respuesta rara vez es “me falta capacidad”. Lo que aparece una y otra vez es más sencillo y más trágico: no tengo tiempo.

Lo paradójico es que, cuanto más subimos en la organización, más deberíamos alejarnos de la hiperactividad operativa… y, sin embargo, muchas líderes se encuentran atrapadas en agendas imposibles, llamadas urgentes y reuniones que no cambian nada.

Harvard Business Review lleva tiempo alertando de este fenómeno: en un entorno de complejidad creciente, muchos líderes se sienten crónicamente abrumados, y eso erosiona su efectividad real.

Para una directiva, productividad no es “hacer más”, sino decidir mejor. Significa responder preguntas estratégicas como:

  • ¿En qué tipo de trabajo soy realmente insustituible?
  • ¿Qué estoy haciendo yo que debería estar haciendo mi equipo?
  • ¿Qué decisiones de agenda están sosteniendo mi liderazgo… y cuáles lo están saboteando?

Cuando no hay claridad, el resultado es conocido: jornadas eternas, poca presencia mental, decisiones reactivas y cero espacio para pensar en la propia carrera.

La dimensión de género añade dificultades adicionales. Muchas mujeres sienten mayor presión por decir “sí”, ya sea por expectativas de disponibilidad total, miedo a ser percibidas como poco comprometidas o patrones de socialización que las llevan a absorber problemas ajenos. Esta combinación genera agendas tóxicas que castigan especialmente a las directivas de nivel intermedio, quienes sostienen la operación, la cohesión del equipo y, aun así, muchas veces quedan fuera de los reconocimientos.

Los estudios sobre burnout muestran que las mujeres reportan niveles de desgaste más altos y que la flexibilidad bien diseñada —no solo en formato remoto, sino en autonomía y control del tiempo— reduce significativamente ese agotamiento.

Hacia una gestión directiva del tiempo con impacto

La salida no pasa por “organizarse mejor” en abstracto, sino por un cambio cultural y personal:

Definir la semana ideal directiva
Bloques claros para trabajo profundo, equipo, stakeholders clave y reflexión estratégica.

Adoptar una matriz de decisión realista
Aplicar una mirada directiva:
• ¿Qué impacto tiene esto en la estrategia?
• ¿Soy yo la persona adecuada para resolverlo?

Reaprender a delegar y negociar expectativas
Delegar es transferir propiedad, no tareas. Requiere conversaciones claras, seguimiento inteligente y tolerancia al error.

Cuidar la energía como recurso de negocio
El tiempo es lineal; la energía no. Proteger los momentos de mayor rendimiento es una competencia de liderazgo, no un lujo.

Uno de los módulos centrales de IMPACTA está dedicado precisamente a esto: reconstruir la relación de la directiva con su tiempo y su energía, para que cada decisión de agenda esté alineada con el impacto que quiere tener… y con el lugar al que quiere llegar.

Porque sin tiempo de calidad, ningún plan de carrera —por brillante que sea— llega a concretarse.

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Consejo de Administración
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¿Qué buscan hoy los consejos de administración y directorios en sus nuevos miembros? 

El acceso a un Consejo de Administración o a un Directorio ya no depende únicamente de una trayectoria impecable o del prestigio profesional. Las organizaciones están enfrentando un entorno mucho más exigente: tecnológico, regulatorio, reputacional y estratégico. Por eso, los perfiles que se incorporan a estos órganos deben aportar algo más que experiencia: visión, valores, capacidad de adaptación y formación específica.

  1. Pensamiento estratégico y visión global

En un contexto de incertidumbre constante, los consejos necesitan personas capaces de mirar más allá del día a día operativo. Se valora especialmente a quienes entienden la estrategia como un proceso dinámico, saben analizar el entorno y pueden anticipar escenarios futuros. Esto aplica tanto a empresas cotizadas como a empresas familiares o startups en expansión.

Si añadimos que las mujeres siguen soportando más responsabilidades fuera de la oficina, el resultado es una ecuación imposible… salvo que la empresa haga algo diferente.

Cuando trabajas con directivas de nivel medio-alto, la foto se repite: sobrecarga crónica, poco espacio para trabajo estratégico, falta de apoyo estructurado y sesgos sutiles que las encasillan como “excelentes ejecutoras”, pero no necesariamente como “figuras de dirección”. A esto se suma el desgaste emocional, que McKinsey denominó la “gran ruptura”: mujeres líderes abandonando sus puestos en cifras récord por carga de trabajo, falta de reconocimiento y escasa flexibilidad real.

  1. Conocimiento en sostenibilidad y ESG

Las exigencias regulatorias y sociales hacen que la sostenibilidad (ambiental, social y de gobernanza) sea un tema permanente en la agenda de cualquier órgano de gobierno. La capacidad de supervisar correctamente las políticas ESG, de entender su impacto financiero y reputacional, y de garantizar una cultura empresarial ética, es hoy un requisito imprescindible.

  1. Independencia de criterio y ética

Más allá del tipo de consejero o directora (independiente, dominical, ejecutiva…), lo que se espera de cada miembro es un compromiso con el bien común de la empresa, la objetividad en sus decisiones y una actitud ética inquebrantable. La independencia de criterio es la base para una toma de decisiones transparente y colegiada.

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]]> El “missing gap” que frena el acceso de las mujeres a la alta dirección https://womanforward.org/presencia-ejecutiva-femenina-missing-gap-alta-direccion/ Mon, 19 Jan 2026 09:52:56 +0000 https://womanforward.org/?p=42811 El “missing gap” que frena el acceso de las mujeres a la alta dirección Por qué tantas profesionales brillantes se quedan a un paso del Comité de Dirección (y cómo cerrarlo con herramientas directivas reales). En muchas organizaciones ocurre algo desconcertante: mujeres con resultados excelentes, equipos sólidos y reconocimiento interno… no aparecen en la conversación cuando se […]

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PhD Presidenta de la Fundación Woman Forward | CEO de Comerciando Global | Consejera y autora especializada en gobierno corporativo

El “missing gap” que frena el acceso de las mujeres a la alta dirección

Por qué tantas profesionales brillantes se quedan a un paso del Comité de Dirección (y cómo cerrarlo con herramientas directivas reales).

En muchas organizaciones ocurre algo desconcertante: mujeres con resultados excelentes, equipos sólidos y reconocimiento interno… no aparecen en la conversación cuando se habla de Comité de Dirección, P&L o CEO. No es un problema de rendimiento. Es un problema de promocionabilidad percibida.

A ese “salto invisible” desde la dirección media hacia la alta dirección lo llamamos missing gap: una brecha entre el potencial real y la percepción de preparación para roles de máxima responsabilidad. Y no se cierra con mensajes inspiracionales ni con formación genérica. Se cierra con competencias concretas y señales claras de impacto en negocio, estrategia e influencia.

Qué es exactamente el “missing gap”

El missing gap no es “falta de ambición” ni “falta de talento”. Es, sobre todo, una diferencia entre:

  • Ser excelente gestionando tu área (optimizar, ejecutar, entregar) y

  • Ser percibida como líder de empresa (decidir, priorizar, asumir trade-offs, defender impacto económico y mover a la organización).

La promoción a la alta dirección funciona con una lógica distinta. En dirección media se valora mucho la fiabilidad operativa. En la alta dirección se valora, además, la capacidad de:

  • Leer el negocio completo (no solo tu función).

  • Tomar decisiones con incertidumbre y consecuencias financieras.

  • Defender prioridades con argumentos de valor (ROI, riesgo, crecimiento, eficiencia).

  • Influir sin autoridad directa, gestionar stakeholders y crear patrocinio.

Cuando esas capacidades no se entrenan, o no se hacen visibles, aparece el missing gap: “Lo hace muy bien, pero no la vemos aún para comité”.

Las tres brechas que explican el bloqueo

Desde la Fundación Woman Forward identificamos tres brechas estructurales que suelen estar detrás de ese “no la vemos”:

1) Brecha estratégica: no se entrena a pensar como futura directora general

Muchas profesionales han sido formadas para “hacerlo perfecto” dentro de su perímetro, pero no para mirar el sistema: el mercado, la competencia, la propuesta de valor, los escenarios, el portfolio de decisiones.

Señal típica del gap:

  • Presentaciones impecables… sin un “por qué” estratégico claro.

  • Recomendaciones correctas… sin priorización ni trade-offs.

  • Mucha solución… poca narrativa de dirección (qué dejamos de hacer, qué arriesgamos, qué ganamos).

2) Brecha de negocio: falta de lenguaje económico aplicado

No basta con saber “qué hay que hacer”. En la alta dirección importa justificarlo en términos de impacto en valor: ingresos, margen, coste, cash, riesgo, productividad.
Cuando a una profesional no se la asocia con KPIs de negocio, P&L o ROI, suele quedar fuera del radar directivo aunque su contribución sea enorme.

Señal típica del gap:

  • Propuestas sin cuantificar impacto.

  • Falta de conexión entre proyectos y resultados.

  • Dificultad para traducir iniciativas en “valor para la empresa”.

3) Brecha de visibilidad e influencia: códigos internos, patrocinio y posicionamiento

La alta dirección no se decide solo por organigrama; se decide por percepción, confianza y patrocinio. Si alguien no conoce los códigos de influencia, no construye aliados, no gestiona su narrativa interna o no accede a proyectos “core”, su talento puede quedar oculto.

Señal típica del gap:

  • Mucha entrega… poca exposición estratégica.

  • Resultados claros… reconocimiento difuso.

  • “Siempre cuenta con ella” pero nadie la propone para el siguiente nivel.

Cómo se ve el missing gap en el día a día

El missing gap suele manifestarse en detalles muy concretos:

  • A ella le piden “ejecutar” y a otros “diseñar”.

  • A ella le asignan proyectos complejos pero laterales; a otros, proyectos con P&L o visibilidad transversal.

  • A ella se le da feedback de “mejora tu presencia” (vago); a otros, feedback de “lidera esta transformación” (accionable).

  • Ella presenta avances; otros presentan decisiones y escenarios.

No es casualidad: muchas organizaciones no han creado un camino claro para entrenar y demostrar esas capacidades. Y ahí es donde el pipeline se rompe.

Si no hay práctica real sobre casos y contexto corporativo, la brecha persiste.

Por qué esto no se arregla con formación genérica

La mayoría de programas “para mujeres” se quedan en un nivel motivacional o de habilidades blandas sin aterrizaje a negocio. El problema es que el missing gap es técnico y directivo:

  • Pensamiento estratégico aplicado

  • Comprensión del modelo de creación de valor

  • KPIs, P&L, ROI, priorización, gobernanza de decisiones

  • Influencia, patrocinio, posicionamiento interno

  • Comunicación ejecutiva orientada a comité

Si no hay práctica real sobre casos y contexto corporativo, la brecha persiste.

 

IMPACTA: cerrar el gap con herramientas directivas reales

IMPACTA nace precisamente para eso: convertir talento excelente en talento promocionable. No desde la inspiración, sino desde el entrenamiento en competencias que cambian la conversación interna: de “lo hace muy bien” a “está lista para el siguiente nivel”.

Qué desarrolla IMPACTA (en lo esencial)

  • Pensamiento estratégico aplicable: decidir prioridades, evaluar escenarios, construir una narrativa de dirección.

  • Comprensión real de cómo la empresa gana dinero: entender drivers de valor, márgenes, costes, cash, riesgos, palancas de crecimiento.

  • Lenguaje de Comité de Dirección: argumentar con métricas, trade-offs, decisiones y retorno.

  • Visión directiva desde cualquier función: convertir iniciativas de tu área en impacto global.

Lo que hace diferente a IMPACTA: “outputs”, no solo contenidos

Cada módulo busca generar entregables prácticos que se puedan llevar a la empresa, por ejemplo:

  • Un caso de negocio con hipótesis y métricas de impacto

  • Un mapa de stakeholders y estrategia de influencia

  • Un panel de KPIs alineado al modelo de valor

  • Un plan de priorización con trade-offs explícitos

  • Una narrativa ejecutiva (clara, breve, defendible) para comité

Porque lo que acelera la promoción no es “saber más”; es poder demostrarlo con herramientas que la organización reconoce como directivas.

Una decisión estratégica para las empresas

Cuando una compañía invierte en cerrar el missing gap, no está haciendo “un programa de diversidad”. Está haciendo gestión de talento y sucesión.

Impactos esperables:

  • Pipeline directivo más sólido (menos dependencia de fichajes externos).

  • Retención de profesionales clave (menos fuga por estancamiento).

  • Mejor calidad de decisiones en mandos intermedios (más pensamiento económico y estratégico).

  • Mayor velocidad de ejecución (priorización, enfoque, alineamiento).

  • Señal cultural potente: “aquí se promociona con criterios claros y se desarrolla a quien tiene potencial”.

Y, sobre todo, la organización gana algo crítico: liderazgo preparado, con visión y capacidad de impacto desde el primer momento.

Mini-diagnóstico rápido: ¿hay missing gap en tu organización?

Si varias de estas frases te suenan, probablemente sí:

  • “No hay mujeres listas para comité” (pero sí hay mujeres sobresalientes).

  • “Les falta visión de negocio” (pero no se les ha entrenado ni dado exposición a P&L).

  • “Les falta visibilidad” (pero no hay patrocinio estructurado ni proyectos core).

  • “No levantan la mano” (pero el sistema premia perfiles y estilos muy concretos).

La solución no es exigir “más” a las mujeres. La solución es crear un puente: entrenamiento aplicado + oportunidades + visibilidad + lenguaje de negocio.

Cierre: del potencial a la promoción

El missing gap no es un misterio: es la suma de brechas entrenables que, si no se atienden, dejan talento fuera de juego en el momento decisivo.

IMPACTA está diseñado para cerrar ese espacio con un enfoque práctico, técnico y orientado a resultados: pensar como dirección, hablar como dirección y demostrar impacto como dirección.

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  1. Pensamiento estratégico y visión global

En un contexto de incertidumbre constante, los consejos necesitan personas capaces de mirar más allá del día a día operativo. Se valora especialmente a quienes entienden la estrategia como un proceso dinámico, saben analizar el entorno y pueden anticipar escenarios futuros. Esto aplica tanto a empresas cotizadas como a empresas familiares o startups en expansión.

Si añadimos que las mujeres siguen soportando más responsabilidades fuera de la oficina, el resultado es una ecuación imposible… salvo que la empresa haga algo diferente.

Cuando trabajas con directivas de nivel medio-alto, la foto se repite: sobrecarga crónica, poco espacio para trabajo estratégico, falta de apoyo estructurado y sesgos sutiles que las encasillan como “excelentes ejecutoras”, pero no necesariamente como “figuras de dirección”. A esto se suma el desgaste emocional, que McKinsey denominó la “gran ruptura”: mujeres líderes abandonando sus puestos en cifras récord por carga de trabajo, falta de reconocimiento y escasa flexibilidad real.

  1. Conocimiento en sostenibilidad y ESG

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  1. Independencia de criterio y ética

Más allá del tipo de consejero o directora (independiente, dominical, ejecutiva…), lo que se espera de cada miembro es un compromiso con el bien común de la empresa, la objetividad en sus decisiones y una actitud ética inquebrantable. La independencia de criterio es la base para una toma de decisiones transparente y colegiada.

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]]> Liderar en la era de la IA: lo que los CEOs esperan de sus directivas https://womanforward.org/liderazgo-femenino-ia-ceos/ Thu, 15 Jan 2026 16:15:57 +0000 https://womanforward.org/?p=42802 Liderar en la era de la IA: lo que los CEOs esperan de sus directivas Mientras hablamos de liderazgo, las reglas del juego están cambiando por detrás. La 28ª encuesta global de CEOs de PwC muestra que casi la mitad de los primeros ejecutivos sitúan entre sus grandes prioridades para los próximos tres años la […]

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Liderar en la era de la IA: lo que los CEOs esperan de sus directivas

Mientras hablamos de liderazgo, las reglas del juego están cambiando por detrás. La 28ª encuesta global de CEOs de PwC muestra que casi la mitad de los primeros ejecutivos sitúan entre sus grandes prioridades para los próximos tres años la integración de la IA —incluida la IA generativa— en sus negocios.

Al mismo tiempo, muchos de estos CEOs reconocen que una parte significativa de sus modelos de negocio podría quedar obsoleta en menos de una década si no se reinventan a tiempo.

El mensaje de los CEOs es coherente: se busca liderazgo capaz de mantener la energía de la organización, desafiar el statu quo y generar impulso para el cambio. Para las directivas, eso significa:

  • comprender lo suficiente de IA y datos como para dialogar de igual a igual con tecnología y negocio,
  • traducir la disrupción tecnológica en decisiones sobre personas, procesos y cultura,
  • y no solo ejecutar la estrategia, sino contribuir a definirla.

La paradoja es que muchas mujeres en el middle management siguen absorbidas por la operación diaria, con poco espacio mental para la visión estratégica. Y sin embargo, es exactamente esa capacidad la que se evaluará cuando llegue el momento de decidir quién se sienta en la mesa donde se define la reinvención.

El nuevo perfil de liderazgo que se busca

Si cruzamos la literatura con las grandes encuestas globales, surge un patrón claro:

  • Lectura de negocio + sensibilidad humana
    Los CEOs quieren líderes que entiendan márgenes, riesgos, inversiones… pero también a las personas que sostienen la transformación.
  • Capacidad de aprendizaje acelerado
    Nadie espera omnisciencia, pero sí rapidez para aprender, preguntar y crear equipos donde exista el conocimiento.
  • Gestión de energía, no solo de tiempo
    En contextos de cambio constante, el recurso crítico es la energía emocional. El burnout afecta especialmente a mujeres en liderazgo, y la flexibilidad bien diseñada puede marcar la diferencia.

¿Cómo se prepara una directiva para este nuevo terreno?

No basta con asistir a un curso sobre IA ni leer artículos inspiradores. Hace falta un desarrollo que integre:

  • Lenguaje financiero y estratégico:leer el negocio de arriba abajo.
  • IA práctica: entender qué puede y qué no puede hacer, dónde aporta valor y dónde destruye confianza.
  • Comunicación e influencia: elevar la conversación en el comité más allá del área propia.
  • Gestión emocional: sostenerse en la incertidumbre y sostener al equipo en ella.

Impacta está diseñado para estas directivas que hoy lideran resultados y mañana deberán liderar transformación. Trabajamos el trípode esencial: negocio, liderazgo humano y claridad personal, para que puedan sentarse en la mesa de la reinvención con voz propia, criterio y preparación real.

Impacta está diseñado para estas directivas que hoy lideran resultados y mañana deberán liderar transformación. Trabajamos el trípode esencial: negocio, liderazgo humano y claridad personal, para que puedan sentarse en la mesa de la reinvención con voz propia, criterio y preparación real.

Para más información sobre el programa IMPACTA, sus modalidades y el proceso de inscripción:
Programa abierto también a directivas de Latinoamérica en modalidad online.
https://womanforward.org/liderazgo-f-impacta/ | info@womanforward.org

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Consejo de Administración
Imagen de Mirian Izquierdo Barriuso

Mirian Izquierdo Barriuso

PhD Presidenta de la Fundación Woman Forward | CEO de Comerciando Global | Consejera y autora especializada en gobierno corporativo

¿Qué buscan hoy los consejos de administración y directorios en sus nuevos miembros? 

El acceso a un Consejo de Administración o a un Directorio ya no depende únicamente de una trayectoria impecable o del prestigio profesional. Las organizaciones están enfrentando un entorno mucho más exigente: tecnológico, regulatorio, reputacional y estratégico. Por eso, los perfiles que se incorporan a estos órganos deben aportar algo más que experiencia: visión, valores, capacidad de adaptación y formación específica.

  1. Pensamiento estratégico y visión global

En un contexto de incertidumbre constante, los consejos necesitan personas capaces de mirar más allá del día a día operativo. Se valora especialmente a quienes entienden la estrategia como un proceso dinámico, saben analizar el entorno y pueden anticipar escenarios futuros. Esto aplica tanto a empresas cotizadas como a empresas familiares o startups en expansión.

Si añadimos que las mujeres siguen soportando más responsabilidades fuera de la oficina, el resultado es una ecuación imposible… salvo que la empresa haga algo diferente.

Cuando trabajas con directivas de nivel medio-alto, la foto se repite: sobrecarga crónica, poco espacio para trabajo estratégico, falta de apoyo estructurado y sesgos sutiles que las encasillan como “excelentes ejecutoras”, pero no necesariamente como “figuras de dirección”. A esto se suma el desgaste emocional, que McKinsey denominó la “gran ruptura”: mujeres líderes abandonando sus puestos en cifras récord por carga de trabajo, falta de reconocimiento y escasa flexibilidad real.

  1. Conocimiento en sostenibilidad y ESG

Las exigencias regulatorias y sociales hacen que la sostenibilidad (ambiental, social y de gobernanza) sea un tema permanente en la agenda de cualquier órgano de gobierno. La capacidad de supervisar correctamente las políticas ESG, de entender su impacto financiero y reputacional, y de garantizar una cultura empresarial ética, es hoy un requisito imprescindible.

  1. Independencia de criterio y ética

Más allá del tipo de consejero o directora (independiente, dominical, ejecutiva…), lo que se espera de cada miembro es un compromiso con el bien común de la empresa, la objetividad en sus decisiones y una actitud ética inquebrantable. La independencia de criterio es la base para una toma de decisiones transparente y colegiada.

Para más información sobre el programa IMPACTA, sus modalidades y el proceso de inscripción:

Programa abierto también a directivas de Latinoamérica en modalidad online.

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